【課程背景】
　　稻盛和夫是日本的“經(jīng)營之神”
　　白手起家創(chuàng)建二家世界500強(qiáng)企業(yè)，拯救了日航空;
　　稻盛和夫采用阿米巴，帶領(lǐng)企業(yè)二次突破石油危機(jī)，日元升值危機(jī)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)，世界金融危機(jī)，日本危機(jī)，在嚴(yán)寒中發(fā)展壯大，屹立不倒;
　　50多年企業(yè)從未虧損，凈利潤遠(yuǎn)大于10%。
　　稻盛和夫在無任何航空經(jīng)驗(yàn)的情況下接手企業(yè)，導(dǎo)入阿米巴一年內(nèi)讓巨虧的“日航空”實(shí)現(xiàn)扭虧為盈實(shí)現(xiàn)1884億日元巨額盈利。
　　海爾是中國的標(biāo)志性企業(yè)，也是最早向日企學(xué)習(xí)的中國企業(yè)之一。
　　1998年，張瑞敏正式提出企業(yè)的“內(nèi)部模擬市場化”，在海爾內(nèi)部全面推行“市場鏈”流程再造，并提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的全新用人理念。事業(yè)部SBU這個(gè)概念從此受到了中國企業(yè)界的密切關(guān)注。
　　海爾完成從傳統(tǒng)的OEC管理向事業(yè)部SBU量化分權(quán)經(jīng)營的轉(zhuǎn)變之后，極大地釋放了企業(yè)管理層智慧，收獲了豐富的經(jīng)營成果。1998～2005年，海爾僅用了7年時(shí)間就松地實(shí)現(xiàn)了從100億到1000億的跨越。
　　目前，海爾正在全面推行一個(gè)類似于京瓷“阿米巴經(jīng)營”的模式，并為此去了一個(gè)通俗易懂的名字——“自主經(jīng)營體”。
　　學(xué)習(xí)對象
　　企業(yè)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、生產(chǎn)部門總負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)等
　　課程目標(biāo)
　　1、 理解阿米巴經(jīng)營的精髓
　　2 、掌握企業(yè)阿米巴組織構(gòu)建的方法
　　3、 掌握阿米巴成本會計(jì)方法
　　4、 正確運(yùn)用阿米巴模式提高企業(yè)績效
　　5、 通過運(yùn)用各種工具提高各個(gè)阿米巴單元的盈利水平
　　課程內(nèi)容
　　一、什么是阿米巴經(jīng)營模式
　　1、 阿米巴經(jīng)營模式的誕生
　　2、 阿米巴的定義和特征
　　3、 阿米巴經(jīng)營模式的理念
　　4、 稻盛和夫的實(shí)學(xué)與哲學(xué)
　　5、 阿米巴經(jīng)營的七大目的
　　6、 培養(yǎng)員工的自主意識
　　二、細(xì)分事業(yè)單元：阿米巴組織的構(gòu)建
　　1、 組織模式和企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系
　　2、 傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的優(yōu)缺點(diǎn)
　　3、 阿米巴組織細(xì)分的五個(gè)條件
　　4、 阿米巴組織模式的特點(diǎn)：
　　a)經(jīng)營者全盤掌握;
　　b)提拔培養(yǎng)人才;
　　c)劃分組織，拓展事業(yè)
　　5、 阿米巴組織細(xì)分的四個(gè)條件：
　　a) 能夠進(jìn)行獨(dú)立核算的單位;
　　b) 能夠獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的單位;
　　c) 能夠執(zhí)行公司目標(biāo)的單元;
　　d) 組織劃分后的管理成本不能夠太高
　　6、 建立能夠靈活應(yīng)對市場的組織：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系
　　6、經(jīng)營管理部：阿米巴經(jīng)營模式的支撐部門
　　7、從業(yè)務(wù)價(jià)值流的角度劃分組織
　　8、案例與討論：如何合理劃分阿米巴組織?
　　9、將組織的變化當(dāng)成一種常態(tài)：阿米巴組織再造
　　三、單位時(shí)間核算制
　　1、引子：路邊攤位的經(jīng)營
　　2、傳統(tǒng)會計(jì)的六大誤區(qū)
　　3、標(biāo)準(zhǔn)成本方法、目標(biāo)倒置法和售價(jià)還原成本法
　　4、案例：會計(jì)為決策服務(wù)，而不是滿足會計(jì)原則—識別出沉沒成本對決策的價(jià)值
　　5、單位時(shí)間效益核算制度：現(xiàn)場可行的管理會計(jì)方法
　　6、單位時(shí)間核算制的計(jì)算方法
　　7、案例：銷售型、制造型、服務(wù)型三種不同企業(yè)的單位時(shí)間效益核算方法;
　　8、單位時(shí)間核算制的出貨、采購和庫存管理
　　9、勞務(wù)費(fèi)用不計(jì)入單位時(shí)間核算制的秘密
　　10、單位時(shí)間效益核算表的用途：
　　a)掌握經(jīng)營情況
　　b)凝聚全員的力量
　　c)提高生產(chǎn)效率
　　d)統(tǒng)一運(yùn)作管理
　　四、阿米巴之間的核算與內(nèi)部市場化
　　1、阿米巴管理會計(jì)及其作用
　　2、阿米巴單元經(jīng)營會計(jì)核算的準(zhǔn)則
　　3、人人都是經(jīng)營者：把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部
　　4、定價(jià)是經(jīng)營之本：阿米巴單元之間的定價(jià)
　　5、最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格
　　6、案例與討論：各個(gè)部門之間的定價(jià)方法
　　7、公司高層在內(nèi)部市場定價(jià)中的作用
　　8、現(xiàn)場游戲體驗(yàn)：加油站的阿米巴經(jīng)營
　　9、阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部市場化中的作用
　　五、如何運(yùn)行阿米巴經(jīng)營模式
　　1、從承擔(dān)責(zé)任到充分授權(quán)
　　2、建立高度透明的經(jīng)營環(huán)境
　　3、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進(jìn);
　　4、案例與現(xiàn)場輔導(dǎo)：A3匯報(bào)法的制作方法和運(yùn)用
　　5、全員參與的的改善方法
　　6、阿米巴單元如何制定目標(biāo)與計(jì)劃
　　a) 目標(biāo)可行性評估
　　b)尋找關(guān)鍵要素_
　　c) 戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為行動?-戰(zhàn)略如何分解?
　　d) 整體運(yùn)作方法-從目標(biāo)到行動措施
　　e) 阿米巴計(jì)劃的構(gòu)成要素
　　7、阿米巴會議的要點(diǎn)
　　8、案例與現(xiàn)場輔導(dǎo)：阿米巴會議的組織與召開
　　9、制訂年度計(jì)劃、月度計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃
　　10、案例與現(xiàn)場輔導(dǎo)：現(xiàn)場操練模擬：三類計(jì)劃的現(xiàn)場制訂輔導(dǎo)
　　11、反饋和評估系統(tǒng)
　　六、阿米巴經(jīng)營模式的有效運(yùn)用
　　1、阿米巴單元業(yè)績與個(gè)人績效考核的關(guān)系
　　2、分組討論：阿米巴單元是否需要將效益和員工收入掛鉤?
　　3、案例與討論：重結(jié)果獎懲還是重過程控制?兩種不同管理方法在中國企業(yè)的運(yùn)用
　　4、構(gòu)建人才建設(shè)的梯隊(duì)：阿米巴領(lǐng)導(dǎo)選擇與人才培養(yǎng)計(jì)劃
　　5、阿米巴的分裂和合并：為實(shí)現(xiàn)靈活多樣的業(yè)務(wù)模式做準(zhǔn)備
　　6、增加單元價(jià)值，減少單元浪費(fèi)：精益管理在業(yè)務(wù)單元中的運(yùn)用
　　七、阿米巴經(jīng)營哲學(xué)在中國的運(yùn)用
　　1、京瓷價(jià)值觀在各單元定價(jià)之中的地位與作用：公平、正義、正直，努力，公司全局觀
　　2、成果主義適用與中國國情嗎?單元盈利與企業(yè)績效之間的關(guān)系與運(yùn)用
　　3、實(shí)力主義，不拘一格降人才
　　4、領(lǐng)導(dǎo)的使命
　　5、用將來進(jìn)行時(shí)看待人才的素質(zhì)和能力
　　6、短期目標(biāo)與事業(yè)的可持續(xù)性
　　7、阿米巴經(jīng)營在中日兩國的背景差異和解決方法
　　a) 社會文化背景的差異和對策
　　b) 商業(yè)文化的差異和對策
　　c) 員工對企業(yè)歸屬感的差異和對策