你當前所在的位置:首頁 > 企業(yè)管理培訓 > 企業(yè)內訓 > 領導梯隊:全面打造領導力驅動型公司-上海工慧企業(yè)管理
【課程背景】
在21世紀的新經(jīng)濟時代,全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都發(fā)生根本性的改變,構建適應動態(tài)商業(yè)環(huán)境的領導力發(fā)展體系,打造領導人才培養(yǎng)的流水線,成為企業(yè)基業(yè)長青的關鍵。企業(yè)正從市場驅動型成長、創(chuàng)新驅動型成長發(fā)展到領導力驅動型成長。
企業(yè)要想獲得成功,就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而,企業(yè)內部培養(yǎng)領導人才的傳統(tǒng)模式,因為常常缺乏系統(tǒng)性和完整性,要么無從下手不知道如何開展人才培養(yǎng)、要么就是方法欠佳的勞民傷財高投入后卻收效甚微。
“領導梯隊模型”通過準確定義六個領導力層級所需的不同領導技能、時間管理和工作理念,以及每個層級不稱職的領導行為,有效的指導各級領導者全面提升自己的領導能力。
也正因如此《領導梯隊》被譽為“領導力開發(fā)的圣經(jīng)?!?br> 【培訓對象】
需要提升自我領導力及發(fā)展下屬領導力的企業(yè)各級管理人員、企業(yè)人才發(fā)展&培訓管理人員。
課程收益
1、學習并掌握一套行之有效的世界領先的領導梯隊建設的體系模式:領導梯隊六個階段解析;
2、學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系構建的系統(tǒng)方法: LAD人才發(fā)展模型;
3、學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系的應用落地工具:人才測評、教練技巧、行動學習。
課程大綱
課程上半部分:領導梯隊模型的認知篇
一、組織持續(xù)發(fā)展之痛
1、組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)
2、中國企業(yè)在領導梯隊建設方面的問題
3、組織持續(xù)發(fā)展之痛
4、驅動企業(yè)持續(xù)成長三個階段
5、跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹
6、傳統(tǒng)領導力發(fā)展陷入“沼澤”之境
6.1測評解析:領導力發(fā)展體系成熟度評估表
二、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
1、領導力發(fā)展的六個階段
1.1案例分析:“給許多人帶來麻煩的兩位新任領導者”
2、領導梯隊轉型的三角模型
3、領導梯隊模型的關鍵轉型總覽
4、領導梯隊模型的價值
4.1傳統(tǒng)領導力體系與領導梯隊模型體系對比
4.2領導梯隊模型的價值
5、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
5.1基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
5.2領導梯隊構建的卓越績效模式
6、新晉管理者領導力發(fā)展的首要目標
7、應用導向的領導力發(fā)展關鍵成功“頁”
7.1基于領導梯隊的業(yè)績梯隊模型
7.2建立新晉管理者工作行為標準
7.3對關鍵成長經(jīng)歷的梳理管理
8、常用領導力發(fā)展方式的影響分析
9、領導梯隊構建的實施策略
9.1能力ASK模型對應的領導力發(fā)展方式
9.2領導梯隊構建的實施策略步驟
案例分析:用友企業(yè)大學人才發(fā)展經(jīng)驗
三、 領導梯隊模型的詳解
1、從管理自我到管理他人
1.1案例分析: 兩個在轉型中遇到困難的例子
1.2本結問題研討
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員
2.1案例分析:授權的失誤
2.2案例分析:一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)
2.3本結問題研討
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
3.1案例分析:新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見缺點
3.2案例分析:羅恩的故事
3.3本結問題研討
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
4.1案例分析:并非只有超人才能做出超凡業(yè)績
4.2案例分析:思維模式的成功轉型
4.3本結問題研討
5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
5.1案例分析:知行不一的集團高管
5.2案例分析:一位集團高管的典范
5.3本結問題研討
6、 從集團高管到首席執(zhí)行官
6.1本結問題研討
課程下半部分:領導梯隊模型的應用篇
四、 基于領導梯隊模型的人才測評
1、 人才測評常用方法及工具應用分析
2、 基于領導梯隊模型的人才測評六步法
3、 基于領導梯隊模型的領導層級診斷
3.1案例分析:瑪麗和查理的故事
4、 基于領導梯隊模型的業(yè)績梯隊對標
4.1測評解析:工作重點調查表(工作理念與領導重心)
5、 基于領導梯隊模型的管理風格測評
6、 基于領導梯隊模型的工作行為測評
7、 基于領導梯隊模型的領導技能測評
8、 基于領導梯隊模型的人才盤點
8.1基于領導梯隊模型的人才盤點步驟
8.2界定績效級別
8.3判斷潛能級別
8.4績效/潛能矩陣(人才九宮格)
8.5領導力發(fā)展反饋
案例分析:TCL鷹系人才培養(yǎng)項目
五、基于領導梯隊模型的教練輔導
1、教練輔導的定義及作用
2、領導梯隊模型在教練輔導的價值
3、教練輔導的GROW模式
4、教練輔導的四大技巧
5、基于領導梯隊模型的教練輔導問題框架
5.1案例分析:山姆和琳達的故事
6、基于領導梯隊模型的教練輔導原則
6.1案例分析:鮑勃和馬丁的故事
7、從領導力發(fā)展的角度重新定義教練輔導
7.1案例分析:蒂娜的故事
7.2本章問題研討
六、基于領導梯隊模型的行動學習
1、行動學習的定義
2、行動學習的應用及價值
3、行動學習的關鍵六要素
4、行動學習的基本實施步驟
5、行動學習項目中的角色和職責
5.1行動學習過程中的六大主要角色
5.2行動學習的階段和對應角色及職責
6、基于領導梯隊模型的行動學習
7、領導力發(fā)展行動學習項目案例分析
7.1 案例分析:IBM通過行動學習發(fā)展戰(zhàn)略領導力
8、行動學習實踐練習
8.1 問題解決能力提升
講師簡介
洪河林
中國培訓網(wǎng)高級講師,武漢大學工商管理碩士,PTT國際職業(yè)培訓師,高級管理咨詢顧問。現(xiàn)任某上市集團公司人力資源管理中心總監(jiān)。
領導梯隊:全面打造領導力驅動型公司-上海工慧企業(yè)管理
信息來源:工慧企業(yè)管理服務外包網(wǎng)更新時間:2017-5-31瀏覽量:154字體大小:大 中 小
【課程背景】
在21世紀的新經(jīng)濟時代,全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都發(fā)生根本性的改變,構建適應動態(tài)商業(yè)環(huán)境的領導力發(fā)展體系,打造領導人才培養(yǎng)的流水線,成為企業(yè)基業(yè)長青的關鍵。企業(yè)正從市場驅動型成長、創(chuàng)新驅動型成長發(fā)展到領導力驅動型成長。
企業(yè)要想獲得成功,就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而,企業(yè)內部培養(yǎng)領導人才的傳統(tǒng)模式,因為常常缺乏系統(tǒng)性和完整性,要么無從下手不知道如何開展人才培養(yǎng)、要么就是方法欠佳的勞民傷財高投入后卻收效甚微。
“領導梯隊模型”通過準確定義六個領導力層級所需的不同領導技能、時間管理和工作理念,以及每個層級不稱職的領導行為,有效的指導各級領導者全面提升自己的領導能力。
也正因如此《領導梯隊》被譽為“領導力開發(fā)的圣經(jīng)?!?br> 【培訓對象】
需要提升自我領導力及發(fā)展下屬領導力的企業(yè)各級管理人員、企業(yè)人才發(fā)展&培訓管理人員。
課程收益
1、學習并掌握一套行之有效的世界領先的領導梯隊建設的體系模式:領導梯隊六個階段解析;
2、學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系構建的系統(tǒng)方法: LAD人才發(fā)展模型;
3、學習并掌握基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系的應用落地工具:人才測評、教練技巧、行動學習。
課程大綱
課程上半部分:領導梯隊模型的認知篇
一、組織持續(xù)發(fā)展之痛
1、組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)
2、中國企業(yè)在領導梯隊建設方面的問題
3、組織持續(xù)發(fā)展之痛
4、驅動企業(yè)持續(xù)成長三個階段
5、跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹
6、傳統(tǒng)領導力發(fā)展陷入“沼澤”之境
6.1測評解析:領導力發(fā)展體系成熟度評估表
二、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
1、領導力發(fā)展的六個階段
1.1案例分析:“給許多人帶來麻煩的兩位新任領導者”
2、領導梯隊轉型的三角模型
3、領導梯隊模型的關鍵轉型總覽
4、領導梯隊模型的價值
4.1傳統(tǒng)領導力體系與領導梯隊模型體系對比
4.2領導梯隊模型的價值
5、基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
5.1基于領導梯隊模型的人才發(fā)展體系
5.2領導梯隊構建的卓越績效模式
6、新晉管理者領導力發(fā)展的首要目標
7、應用導向的領導力發(fā)展關鍵成功“頁”
7.1基于領導梯隊的業(yè)績梯隊模型
7.2建立新晉管理者工作行為標準
7.3對關鍵成長經(jīng)歷的梳理管理
8、常用領導力發(fā)展方式的影響分析
9、領導梯隊構建的實施策略
9.1能力ASK模型對應的領導力發(fā)展方式
9.2領導梯隊構建的實施策略步驟
案例分析:用友企業(yè)大學人才發(fā)展經(jīng)驗
三、 領導梯隊模型的詳解
1、從管理自我到管理他人
1.1案例分析: 兩個在轉型中遇到困難的例子
1.2本結問題研討
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員
2.1案例分析:授權的失誤
2.2案例分析:一位優(yōu)秀的部門總監(jiān)
2.3本結問題研討
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
3.1案例分析:新任事業(yè)部副總經(jīng)理的常見缺點
3.2案例分析:羅恩的故事
3.3本結問題研討
4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
4.1案例分析:并非只有超人才能做出超凡業(yè)績
4.2案例分析:思維模式的成功轉型
4.3本結問題研討
5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
5.1案例分析:知行不一的集團高管
5.2案例分析:一位集團高管的典范
5.3本結問題研討
6、 從集團高管到首席執(zhí)行官
6.1本結問題研討
課程下半部分:領導梯隊模型的應用篇
四、 基于領導梯隊模型的人才測評
1、 人才測評常用方法及工具應用分析
2、 基于領導梯隊模型的人才測評六步法
3、 基于領導梯隊模型的領導層級診斷
3.1案例分析:瑪麗和查理的故事
4、 基于領導梯隊模型的業(yè)績梯隊對標
4.1測評解析:工作重點調查表(工作理念與領導重心)
5、 基于領導梯隊模型的管理風格測評
6、 基于領導梯隊模型的工作行為測評
7、 基于領導梯隊模型的領導技能測評
8、 基于領導梯隊模型的人才盤點
8.1基于領導梯隊模型的人才盤點步驟
8.2界定績效級別
8.3判斷潛能級別
8.4績效/潛能矩陣(人才九宮格)
8.5領導力發(fā)展反饋
案例分析:TCL鷹系人才培養(yǎng)項目
五、基于領導梯隊模型的教練輔導
1、教練輔導的定義及作用
2、領導梯隊模型在教練輔導的價值
3、教練輔導的GROW模式
4、教練輔導的四大技巧
5、基于領導梯隊模型的教練輔導問題框架
5.1案例分析:山姆和琳達的故事
6、基于領導梯隊模型的教練輔導原則
6.1案例分析:鮑勃和馬丁的故事
7、從領導力發(fā)展的角度重新定義教練輔導
7.1案例分析:蒂娜的故事
7.2本章問題研討
六、基于領導梯隊模型的行動學習
1、行動學習的定義
2、行動學習的應用及價值
3、行動學習的關鍵六要素
4、行動學習的基本實施步驟
5、行動學習項目中的角色和職責
5.1行動學習過程中的六大主要角色
5.2行動學習的階段和對應角色及職責
6、基于領導梯隊模型的行動學習
7、領導力發(fā)展行動學習項目案例分析
7.1 案例分析:IBM通過行動學習發(fā)展戰(zhàn)略領導力
8、行動學習實踐練習
8.1 問題解決能力提升
講師簡介
洪河林
中國培訓網(wǎng)高級講師,武漢大學工商管理碩士,PTT國際職業(yè)培訓師,高級管理咨詢顧問。現(xiàn)任某上市集團公司人力資源管理中心總監(jiān)。