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　　學(xué)習(xí)對象
　　研發(fā)中心、技術(shù)中心、研發(fā)部門負(fù)責(zé)人;研發(fā)各職能部門經(jīng)理及其后備培養(yǎng)對象
　　課程目標(biāo)
　　1、描述從技術(shù)工程師到研發(fā)管理者的角色轉(zhuǎn)換
　　2、掌握授權(quán)、判斷要事、執(zhí)行任務(wù)的方法
　　3、明確研發(fā)工作中溝通障礙的主要表現(xiàn)形式
　　4、運(yùn)用研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法
　　課程內(nèi)容
　　一、序言
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)：建立本課程學(xué)習(xí)小組，明確本課程學(xué)習(xí)內(nèi)容。
　　1、通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎(chǔ)——這也是任何管理者需注意的問題
　　2、什么是管理，什么是研發(fā)，什么是產(chǎn)品，什么是技術(shù)。它們有什么特點(diǎn)?讓學(xué)員理解研發(fā)管理者的管理對象
　　3、學(xué)員演練——組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，識(shí)別后續(xù)演練用項(xiàng)目
　　4、了解學(xué)員關(guān)于本課程的關(guān)注點(diǎn)
　　5、界定項(xiàng)目課程內(nèi)容，明確課程目標(biāo)
　　二、技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)換與重新定位
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)：重新定位自己的位置，理解技術(shù)工作與管理工作的差別，建立基本的研發(fā)管理者意識(shí)。
　　1、“技術(shù)優(yōu)則仕”的研發(fā)管理者提拔方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)
　　2、技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
　　(1)對管理的基本認(rèn)識(shí)——(分享管理大師的經(jīng)典理論)
　　(2)管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
　　(3)技術(shù)人員與各級管理者行為動(dòng)機(jī)的差異
　　(4)技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
　　3、管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
　　(1)典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)(老母雞效應(yīng)、事必躬親、完美主義、害怕失去“飯碗”、全能妄想、不懂“委曲求全”等)
　　(2)技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
　　(3)管理者七大基本行為
　　(4)從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)階模式
　　(5)技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
　　(6)(研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動(dòng)手與推動(dòng)他人、剛性與彈性)
　　(7)企業(yè)典型的職位層次及要求
　　4、管理能力提升
　　(1)進(jìn)入管理者的角色
　　①管理者的歸屬感
　?、诠芾碚叩膲毫Ω?br> 　?、酃芾碚叩奈C(jī)感
　　(2)管理者的影響力提升(如何提升影響力與領(lǐng)導(dǎo)力)
　　(3)管理體系的基本模型(各職能在企業(yè)運(yùn)作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理)
　　(4)從技術(shù)到管理-技能提升模型(管理實(shí)用知識(shí)及技能體系、提升途徑)
　　(5)從技術(shù)到管理的能力修煉方式(管理的“道”與“術(shù)”)
　　5、職能部門管理者的角色
　　(1)按級別：下級、上司、同僚
　　(2)按行為：上傳下達(dá)的中間人、掛名首腦、談判者、導(dǎo)師、責(zé)任承擔(dān)者
　　6、團(tuán)隊(duì)管理者(如產(chǎn)品經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理)的角色
　　(1)臨時(shí)的管理者
　　(2)光桿司令
　　(3)資源整合者
　　(4)責(zé)任的承擔(dān)者
　　7、高效研發(fā)/技術(shù)管理者的管理意識(shí)
　　(1)目標(biāo)意識(shí)
　　(2)全流程意識(shí)
　?、俣鄶?shù)管理者只關(guān)心部門級的流程，而不是端到端的流程
　　②多數(shù)管理者缺少推動(dòng)跨部門流程建設(shè)的動(dòng)力和影響力
　　(3)團(tuán)隊(duì)意識(shí)——單純依賴“牛人”已經(jīng)落伍
　　(4)市場意識(shí)——滿足客戶的需要是企業(yè)管理者的終極目標(biāo)
　　(5)計(jì)劃意識(shí)——凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢
　　(6)平衡意識(shí)——“要想馬兒跑，又想馬兒不吃草”只能是奢望
　　(7)寬容心態(tài)：杜拉拉升職記
　　(8)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)：技術(shù)工作是創(chuàng)新性的工作，如何管理這種不確定性成為管理者的任務(wù)之一
　　8、案例研討：硬件工程師小李被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理后
　　8、案例研討：硬件工程師小李被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理后
　　三、重新認(rèn)識(shí)作為研發(fā)/技術(shù)管理者的“你”
　　課程目標(biāo)：管理是管人理事，歸根結(jié)底是人與人的交互。因此認(rèn)識(shí)自己的管理特質(zhì)，有助于在人際互動(dòng)中揚(yáng)長避短。
　　1、人性假設(shè)
　　(1)經(jīng)濟(jì)人——為錢工作的研發(fā)人員。X理論人，只愛錢的人：《潛伏》中的謝若林
　　(2)社會(huì)人——既有現(xiàn)實(shí)需要又有理想追求的研發(fā)人員。具有打工者心態(tài)的人：一般的研發(fā)人員，《潛伏》中的盛鄉(xiāng)等
　　(3)自我實(shí)現(xiàn)人——為技術(shù)突破市場成功執(zhí)著的研發(fā)人員。Y理論人，富有使命感和成就感的人：優(yōu)秀的研發(fā)人員，《潛伏》中的余則成、李涯等
　　(4)復(fù)雜人——上述人性的綜合體
　　2、管理風(fēng)格
　　(1)“我”作為管理者的不同管理風(fēng)格
　?、賹Ｖ剖健议L作風(fēng)式的管理
　　②民主式——群策群力式的管理
　?、鄯湃问健杂墒焦芾恚纭抖爬氂洝分蠧HO
　　(2)以人為中心和以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
　　貧乏型、任務(wù)型、中間型、鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊(duì)型
　　(3)權(quán)變風(fēng)格
　　(4)情景領(lǐng)導(dǎo)模型——了解你的下屬的能力和完成工作的意愿
　?、倭私庀聦俪墒於鹊膬蓚€(gè)方面，以便采取恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑?br> 　　a為完成工作所需要的知識(shí)技能的成熟度
　　b為完成工作所需要的意愿和動(dòng)機(jī)
　?、诿钍?高工作、低關(guān)系)
　?、壅f服式(高工作、高關(guān)系)
　?、軈⑴c式(低工作、高關(guān)系)
　?、菔跈?quán)式(低工作、低關(guān)系)
　　(5)白金法則
　　(6)如何管理你的團(tuán)隊(duì)中性格特征不同的下屬
　　練習(xí)：DISC性格測試與分析(40分鐘)
　　(7)案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
　　四、需求激發(fā)動(dòng)力，了解您的工作伙伴需求，激發(fā)其工作熱情
　　課程目標(biāo)：掌握科學(xué)的方法以識(shí)別你的工作伙伴，如領(lǐng)導(dǎo)、客戶、下屬、同僚的需要，以便有效激勵(lì)其正面支持您的工作。尤其是面對您的技術(shù)部署，“胡蘿卜加大棒”需要平衡應(yīng)用。
　　1、人是為動(dòng)機(jī)而活，了解以下問題：
　　(1)有哪些因素可以導(dǎo)致所期望的研發(fā)人員的行為發(fā)生?
　　(2)是什么原因?qū)е逻@種行為持續(xù)不斷的發(fā)生?
　　(3)又有哪些原因使得這種行為不偏離既定的目標(biāo)?
　　2、識(shí)別研發(fā)人員的需要，確定激勵(lì)方向和手段(Q12及HWS調(diào)查)
　　3、馬斯洛需求層次理論，發(fā)現(xiàn)研發(fā)人員的本質(zhì)需求
　　4、雙因素理論，掌握導(dǎo)致研發(fā)人員不滿意的因素，和讓研發(fā)人員滿意的因素
　　5、期望理論，掌握研發(fā)人員的期望
　　6、管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
　　7、案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
　　8、研發(fā)/技術(shù)人員的物質(zhì)型激勵(lì)：金手銬、薪酬包組合、薪酬等級、獎(jiǎng)金方式、業(yè)界案例
　　9、與項(xiàng)目成敗掛鉤的項(xiàng)目獎(jiǎng)、與市場業(yè)績掛鉤的提成的優(yōu)缺點(diǎn)
　　10、研發(fā)/技術(shù)人員的非物質(zhì)激勵(lì)：晉升、雙通道發(fā)展空間、優(yōu)越的工作空間、彈性工作時(shí)間、滿天飛的獎(jiǎng)項(xiàng)、業(yè)界案例
　　11、處罰研發(fā)人員——負(fù)激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng);
　　(1)案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
　　12、獎(jiǎng)勵(lì)研發(fā)人員——正激勵(lì)——應(yīng)注意的事項(xiàng)。
　　(1)案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
　　(2)案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理?
　　13、及時(shí)識(shí)別技術(shù)人員離職的征兆
　　14、如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工。感情留人、事業(yè)留人、待遇留人
　　15、理論指導(dǎo)實(shí)踐，對特殊人員的管理
　　(1)案例研討：如何管理你的團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)牛人、任勞任怨者、遇事較低抹油者?
　　(2)案例研討：如何對待打小報(bào)告、越級上報(bào)等?
　　(3)案例研討：如何管理溝通能力相對欠缺的員工?
　　16、案例研討：如何培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍和業(yè)務(wù)骨干?
　　17、提拔下屬時(shí)要注意“彼得效應(yīng)”
　　五、建立流程化的組織，培養(yǎng)制度化的人，實(shí)現(xiàn)對組織/團(tuán)隊(duì)/多人的協(xié)同管理
　　學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過組織設(shè)計(jì)、角色分工、流程建設(shè)，實(shí)現(xiàn)將不同專業(yè)領(lǐng)域、不同層級參與者、不同技能等級、不同行事風(fēng)格的人整合到一起，實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。
　　1、學(xué)員討論：研發(fā)組織的常見問題
　　2、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)組織的典型特征
　　3、為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)：強(qiáng)調(diào)分工與合作
　　4、常見組織結(jié)構(gòu)(職能式、項(xiàng)目式、弱矩陣式、強(qiáng)矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu))
　　5、高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
　　6、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
　　(1)分析和明確組織的職能
　　(2)職能分解與崗位設(shè)置(崗位設(shè)置的原則)
　　(3)模板分析：職能分配表
　　(4)建立管理規(guī)范(職位說明、制度、底線、工作標(biāo)準(zhǔn))
　　(5)模板分析：崗位說明書
　　(6)案例分析：建立“底線”規(guī)則-火爐原理
　　7、職位Job、崗位Position與角色Role之間的關(guān)系
　　8、研發(fā)流程設(shè)計(jì)與改進(jìn)
　　(1)學(xué)員演練：做效率最高的郵差
　　(2)案例研討：產(chǎn)品從零缺陷突變到到百分之百缺陷，為什么?
　　(3)什么是流程
　　(4)流程如何為企業(yè)管理增值——流程是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造鏈
　　(5)流程的分層分級，體現(xiàn)了管理的分層分級
　　(6)流程的持續(xù)改進(jìn)是管理者持續(xù)追求的目標(biāo)(流程改進(jìn)模型)
　　(7)員工績效表現(xiàn)的好壞不僅是因?yàn)閱T工的責(zé)任心、積極性、能力等問題，更可能是缺乏規(guī)范一致的協(xié)同流程。
　　(8)流程設(shè)計(jì)和改進(jìn)的必要性(案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率?)
　　(9)研發(fā)型企業(yè)常見的流程體系
　　(10)流程體系的構(gòu)建
　　①流程的層次和框架
　?、诹鞒痰臉?gòu)成元素
　　③流程的構(gòu)建方法
　?、芰鞒痰某墒於?br> 　?、萘鞒谈倪M(jìn)模型
　　(11)優(yōu)秀流程的4項(xiàng)基本原則
　?、倭鞒淘O(shè)計(jì)工具
　　②研發(fā)流程與組織的關(guān)系
　?、郯咐杏?br> 　　六、完成研發(fā)/技術(shù)組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是研發(fā)管理者的首要任務(wù)
　　課程目標(biāo)：掌握完成目標(biāo)的方法——平衡思維的應(yīng)用，這是管理者在管理過程中決策的出發(fā)點(diǎn)：任何事情都是與時(shí)間、成本相關(guān)的。因此在研發(fā)/研發(fā)人員管理工作中，聚焦于要事，可以讓自己有精力且低成本的管理組織與團(tuán)隊(duì)。
　　1、組織/團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成需要你與團(tuán)隊(duì)成員的密切配合
　　2、任何目標(biāo)都有時(shí)間性、成本約束、質(zhì)量要求——平衡思維的典型應(yīng)用
　　3、有效完成任務(wù)的6大步驟
　　(1)第1步：O、建立組織、組建團(tuán)隊(duì)、明確職責(zé)、確定溝通匯報(bào)關(guān)系
　　(2)第2步：O、明確目標(biāo)及分解、分配目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人
　　(3)第3步：P、制定行動(dòng)計(jì)劃
　　制定計(jì)劃的方法(估計(jì)方法(進(jìn)度、工作量、成本評估)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃)
　　(4)第4步：E、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃
　　(5)第5步：C、監(jiān)控事態(tài)發(fā)展，適時(shí)調(diào)整計(jì)劃
　?、俑櫷瓿扇蝿?wù)(Do, Check, Action)(工作日志、周志、定期工作匯報(bào)、例會(huì)、進(jìn)度報(bào)告、度量、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、走查……)
　　②解決問題：根源分析
　?、郯咐杏懀好绹A盛頓廣場大廈的故事
　?、馨咐杏懀合悴荼ち芘c龐蒂亞克轎車(福特最成功的汽車品牌)
　　(6)第6步：F、及時(shí)總結(jié)反饋，優(yōu)化行動(dòng)策略
　　4、學(xué)員演練：團(tuán)隊(duì)決策游戲
　　5、在管理工作中學(xué)會(huì)授權(quán)，讓管理者聚焦于要事
　　(1)要事第一原則
　　(2)職能部門經(jīng)理的要事
　　(3)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的要事
　?、佼a(chǎn)品經(jīng)理的要事
　?、陧?xiàng)目經(jīng)理的要事
　　(4)授權(quán)原則
　　(5)授權(quán)對象
　　(6)何時(shí)需要授權(quán)
　　(7)授權(quán)為什么知易行難
　?、偈跈?quán)者自身：自我中心的習(xí)慣思維和集權(quán)化的工作習(xí)慣
　?、谑跈?quán)對象：選擇授權(quán)對象時(shí)要求苛刻
　　③授權(quán)內(nèi)容：工作目標(biāo)模糊，分不清輕重緩急
　　七、如何評價(jià)研發(fā)組織與團(tuán)隊(duì)成員的績效
　　課程目標(biāo)：研發(fā)/技術(shù)工作本就是一項(xiàng)具有創(chuàng)新性的工作，不確定始終存在。研發(fā)管理者如何正確評價(jià)承擔(dān)不同工作(技術(shù)預(yù)研/產(chǎn)品開發(fā)等)的部屬的工作績效關(guān)系到研發(fā)組織/團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與持續(xù)成長。
　　1、理解過程、投入、結(jié)果之間的關(guān)系，過程與結(jié)果孰輕孰重
　　2、績效管理 ≠ 績效考核，考核不是目的而是手段
　　3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA與關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI
　　4、建立部門/團(tuán)隊(duì)的KPI與組織KPI之間的關(guān)系
　　5、平衡記分卡BSC
　　6、個(gè)人績效承諾PBC
　　7、績效管理四步曲
　　(1)績效計(jì)劃
　　(2)績效輔導(dǎo)
　　(3)績效考核
　　(4)績效改進(jìn)
　　8、如何評價(jià)技術(shù)預(yù)研/技術(shù)開發(fā)人員的績效9、如何評價(jià)產(chǎn)品開發(fā)人員的績效
　　10、常見的研發(fā)企業(yè)的研發(fā)績效指標(biāo)
　　11、常見研發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)
　　八、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與有效溝通是研發(fā)管理者成功的基石
　　課程目標(biāo)：成功的研發(fā)管理者必有一支成功的團(tuán)隊(duì)。掌握高效團(tuán)隊(duì)的演變路徑，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。掌握與領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同僚、客戶溝通的手段，提升溝通效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和目標(biāo)達(dá)成。
　　1、團(tuán)隊(duì)的基本概念
　　(Together, we Everyone Achieve More!)
　　(1)群體、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的區(qū)別
　　(2)四種團(tuán)隊(duì)常見現(xiàn)象
　　(3)高效團(tuán)隊(duì)的五大特征(如何打造一支“鐵軍”團(tuán)隊(duì)?)
　　2、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)階段特征及管理要點(diǎn)
　　(1)形成階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
　　(2)磨合階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
　　(3)規(guī)范階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
　　(4)表現(xiàn)階段，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征及管理要點(diǎn)
　　(5)轉(zhuǎn)變/解體，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的階段特征及管理要點(diǎn)
　　3、案例研討：團(tuán)隊(duì)的反思
　　4、如何提升研發(fā)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
　　(1)企業(yè)文化是基礎(chǔ)
　　(2)研發(fā)流程是規(guī)范
　　(3)管理者引導(dǎo)是前提
　　(4)持續(xù)監(jiān)控是壓力
　　(5)正確激勵(lì)是動(dòng)力
　　5、學(xué)員游戲：溝通游戲(找出共同的圖案)
　　6、研發(fā)型/技術(shù)型人員常見溝通障礙
　　7、溝通基礎(chǔ)
　　(1)溝通技巧的重要性
　　(2)溝通的障礙
　　(3)溝通的模型
　　(4)重要的溝通技巧
　　8、有效溝通是管理風(fēng)格的集中應(yīng)用(不同的溝通對象不同的溝通手段)
　　9、傾聽的技巧
　　(1)聽的三個(gè)層次(如何才能聽懂他人的真實(shí)心聲?)
　　(2)傾聽的誤區(qū)
　　(3)傾聽的方法及技巧
　　10、有效溝通手段：識(shí)別溝通對象，管理其期望
　　11、有效溝通手段：正式計(jì)劃是良好的溝通形式12、有效溝通手段：用圖表/數(shù)據(jù)說話的正式報(bào)告13、有效溝通手段：開放式提問 Vs. 封閉式提問14、有效溝通手段：有效管理沖突
　　(1)學(xué)員游戲：扳手腕游戲的啟發(fā)
　　(2)沖突的來源，尤其是研發(fā)工作的常見沖突
　　(3)沖突的意義：沖突對組織/團(tuán)隊(duì)績效都是有害
　　(4)面對沖突的五種傾向
　?、俑偁帲何亿A你輸
　?、谝?guī)避：我輸你贏
　?、弁讌f(xié)：雙輸
　　④合作：雙贏，解決問題，更高層的目標(biāo)
　　⑤順應(yīng)
　　15、有效溝通手段：會(huì)議管理
　　(1)值得提倡的會(huì)議文化
　　(2)研發(fā)工作中主要的三種會(huì)議形式
　?、贉贤ㄐ畔⒌臅?huì)議
　?、诎l(fā)現(xiàn)問題的會(huì)議
　?、劢鉀Q問題的會(huì)議
　　(3)會(huì)議三部曲：
　?、贂?huì)前：準(zhǔn)備不周
　?、跁?huì)中：議而不決
　?、蹠?huì)后：決而不行點(diǎn)
　　16、有效溝通手段：非正式溝通是高效組織/團(tuán)隊(duì)的潤滑劑
　　17、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
　　(1)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
　　(2)分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
　　(3)研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
　　(4)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?
　　(5)無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
　　(6)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
　　(7)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
　　與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
　　(8)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
　　(9)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
　　(10)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
　　(11)與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
　　(12)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
　　(13)匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
　　(14)為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問?
　　(15)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示
　　(16)如何做個(gè)成功的下屬
　　18、研發(fā)管理者如何與下屬/團(tuán)隊(duì)成員溝通