【課程背景】
　　根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的:
　　很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié);
　　認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬;
　　凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低;
　　希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任;
　　上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手;
　　不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯
　　……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
　　從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。
　　學(xué)習(xí)對象
　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項(xiàng)目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
　　課程目標(biāo)
　　1.分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
　　2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
　　3.掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變
　　4.了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣(結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
　　5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
　　6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能(目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵)
　　7.了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素
　　8.分享講師數(shù)十個咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……)，幫助學(xué)員制定 Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐
　　課程內(nèi)容
　　一、案例分析(0.5)
　　1)討論：技術(shù)走向管理的煩惱
　　二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換(1.5)
　　1)為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
　　2)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型
　　3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
　　4)技術(shù)型管理者的角色與核心工作
　　(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技
　　術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)
　　5)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
　　6)研發(fā)人員的特點(diǎn)
　　7)角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
　　8)角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
　　9)演練與問題討論
　　三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣(3.5)
　　1)習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
　　2)習(xí)慣與原則
　　3)習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
　　4)習(xí)慣之二：綜觀全局
　　5)習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
　　6)習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
　　7)習(xí)慣之五：集思廣益
　　四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通(1.5)
　　1)研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
　　2)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?
　　3)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
　　4)無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
　　5)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
　　6)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
　　7)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
　　8)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
　　9)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
　　10)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
　　11)與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
　　12)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
　　13)匯報(bào)會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
　　14)為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問?
　　15)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)
　　詳細(xì)介紹和模板演示
　　16)分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
　　17)要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬
　　18)如何做個成功的下屬
　　19)研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點(diǎn)
　　五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃(1.0)
　　1)目標(biāo)對我們的影響
　　2)個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
　　3)如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
　　4)研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個人
　　5)如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
　　6)目標(biāo)的制定與下達(dá)(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
　　7)研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
　　8)為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
　　9)研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
　　10)產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計(jì)劃、版本計(jì)劃、特性計(jì)劃之間的關(guān)系
　　11)研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
　　12)研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
　　13)PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
　　14)為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
　　15)產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時間點(diǎn))
　　16)研發(fā)計(jì)劃與資源計(jì)劃的管理
　　17)資源計(jì)劃指導(dǎo)書舉例
　　18)資源實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度的影響
　　19)演練：每個小組制定一個半年計(jì)劃，發(fā)表!
　　六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作(2.0)
　　1)常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
　　2)如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
　　3)給研發(fā)人員分派工作的原則
　　4)給研發(fā)人員分派工作的步驟
　　5)給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
　　6)研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
　　7)溝通的目的與功能
　　8)溝通的種類與方式
　　9)有效溝通的障礙/約哈里窗
　　10)面對面溝通避免的小動作
　　11)如何給其它部門分派研發(fā)工作
　　12)研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
　　13)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
　　14)給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
　　15)目標(biāo)共享與任務(wù)分配(目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、
　　任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、
　　分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋)
　　16)給研發(fā)技術(shù)人員空間(猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理)
　　17)活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(體驗(yàn)：管理對人與對事
　　，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等)
　　18)案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理?
　　19)案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受?
　　20)案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理?
　　21)案例研討：一個人承擔(dān)多個項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
　　22)案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦?
　　七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏(1.5)
　　1)研發(fā)工作為什么難以控制
　　2)研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
　　3)研發(fā)工作追蹤的步驟
　　4)研發(fā)工作控制方法之一：會議(具體操作與模板)
　　5)研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制(具體操作與模板)
　　6)研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)(具體操作與模板)
　　7)研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)
　　8)研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)
　　9)研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)
　　10)研發(fā)工作控制方法之七：測評(具體操作與模板)
　　11)研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制(具體操作與模板)
　　12)研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標(biāo)、PCB)
　　13)研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
　　14)研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐
　　15)研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)
　　16)貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)
　　17)研發(fā)費(fèi)用管理的全流程
　　18)設(shè)計(jì)成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用
　　19)產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素
　　20)如何控制產(chǎn)品生命周期成本
　　21)如何從財(cái)務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源
　　22)關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
　　23)關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
　　八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(2.0)
　　1)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
　　2)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力
　　3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
　　4)討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
　　5)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
　　6)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
　　7)研發(fā)人員的考核與激勵(專題講解)
　　8)建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法
　　9)研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
　　10)研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
　　11)演練與討論
　　九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵(0.5)
　　1)成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
　　2)管理技能的培養(yǎng)
　　3)個人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)
　　4)組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
　　5)給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影