學(xué)習(xí)對象

課程目標(biāo)
課程介紹：根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。課程特點(diǎn)：1.分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動幫助學(xué)員理清走向管理的困惑2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題3.掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變4.了解從技術(shù)走向管理的五個好習(xí)慣（結(jié)果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益）5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個核心管理技能（目標(biāo)與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵）7.了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素8.分享講師數(shù)十個咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料（模板、表格、樣例……），幫助學(xué)員制定ActionPlan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐
課程內(nèi)容
課程大綱：一、案例分析（.5）1)討論：技術(shù)走向管理的煩惱二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換（1.5）1)為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）2)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置研發(fā)管理體系的1大構(gòu)成要素研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）有哪些技術(shù)管理職位4)技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）5)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)6)研發(fā)人員的特點(diǎn)7)角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析自己解決問題到推動他人解決問題剛性和彈性的掌握從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；從好人到灰人的轉(zhuǎn)變；從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變從追求個人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變從追求真理到把握灰度的轉(zhuǎn)變8）角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）9）演練與問題討論三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣（3.5）1)習(xí)慣的價值與培養(yǎng)2)習(xí)慣與原則3)習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向過程和結(jié)果的關(guān)系不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果追求過程的快樂還是成果的快樂成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比）4)習(xí)慣之二：綜觀全局對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn)）建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突解決這個沖突的思路團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立案例研討：管理者在何種情況下可以破例？案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析5)習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？案例：李經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)6)習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢7)習(xí)慣之五：集思廣益小游戲怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式因?yàn)椴町悾ㄋ膫€層次）所以要集思廣益差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系研發(fā)沖突的原因?yàn)槭裁囱邪l(fā)人員與測試人員、QA會有沖突沖突的破壞性和建設(shè)性沖突的狀況與組織績效看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系）集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通（1.5）1)研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？2)為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？3)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性4)無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享5)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型6)領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響7)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)）8)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)9)高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式1)與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧11)與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考12)向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具13)匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類14)為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？15)高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示16)分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求17)要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬18)如何做個成功的下屬19)研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點(diǎn)五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃（1.）1)目標(biāo)對我們的影響2)個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系3)如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)4)研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個人5)如何幫助下屬制定工作目標(biāo)6)目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））7)研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART8)為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART9)研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)1)產(chǎn)品平臺規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃和產(chǎn)品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關(guān)系11)研發(fā)流程與計劃的關(guān)系12)研發(fā)項(xiàng)目計劃制定的流程13)PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT14)為什么研發(fā)項(xiàng)目計劃不用PERT圖15)產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點(diǎn)）16)研發(fā)計劃與資源計劃的管理17)資源計劃指導(dǎo)書舉例18)資源實(shí)施對開發(fā)進(jìn)度的影響19)演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.）1)常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)2)如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解3)給研發(fā)人員分派工作的原則4)給研發(fā)人員分派工作的步驟5)給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題6)研發(fā)溝通管理的內(nèi)容7)溝通的目的與功能8)溝通的種類與方式9)有效溝通的障礙/約哈里窗1)面對面溝通避免的小動作11)如何給其它部門分派研發(fā)工作12)研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析13)研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服14)給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途15)目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）16)給研發(fā)技術(shù)人員空間（猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理）17)活動演練3分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等）18)案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？19)案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？2)案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？21)案例研討：一個人承擔(dān)多個項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦22)案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？七、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）1)研發(fā)工作為什么難以控制2)研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理3)研發(fā)工作追蹤的步驟4)研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）5)研發(fā)工作控制方法之二：報告機(jī)制（具體操作與模板）6)研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）7)研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板）8)研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板）9)研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板）1)研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）11)研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）12)研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB）13)研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法白金法則如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法如何揉合技術(shù)型團(tuán)隊(duì)？案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？14)研發(fā)財經(jīng)與成本管理的最佳實(shí)踐15)研發(fā)費(fèi)用和成本的控制要點(diǎn)16)貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費(fèi)用跟蹤和控制要點(diǎn)17)研發(fā)費(fèi)用管理的全流程18)設(shè)計成本的管理方法——目標(biāo)成本法及應(yīng)用19)產(chǎn)品生命周期成本的定義與溝通要素2)如何控制產(chǎn)品生命周期成本21)如何從財務(wù)和投資角度控制研發(fā)多項(xiàng)目資源22)關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）23)關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵（2.）1)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源2)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力3)如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)4)討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣5)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)6)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人7)研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解）8)建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法定性與定量考核法；有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)考核流程與36度考核法：業(yè)界案例比較分析末位淘汰法各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討9)研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長職涯發(fā)展）基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池1)研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法研發(fā)技術(shù)型人才的需要案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工11)演練與討論九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵（.5）1)成功的實(shí)現(xiàn)角色換位2)管理技能的培養(yǎng)3)個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力）4)組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影