【課程背景】
　　在住宅去投資化的背景下，我們能否清楚認識到：“住宅快周轉不僅僅是投資回報率與資金成本的問題，更重要的是投資機會”，“ 泛商業(yè)地產(chǎn)不僅僅是現(xiàn)在做不做的問題，而是一定要讓它快速成長、搶占資源保證將來持續(xù)有得做”?
　　為什么萬科能夠實現(xiàn)“5986”，這背后對投資收益率和資金成本是怎樣考慮的?萬科是如何從縮短“支出土地款—獲取開發(fā)貸款”的時間、減少工程款占用時間的考量來優(yōu)化流程的?這又和績效激勵有什么關系?
　　龍湖地產(chǎn)和華潤置地是如何避免讓集團總部陷入“能力空心化”和“管得過死”兩個極端的，從而保證決策效率，又有效控制風險?
　　為什么萬科的城市公司能夠同時操作十幾個項目，還能保證高效率?這和它一線的項目管理模式有何關系?
　　為什么有的后起之秀能夠做到“369”(3個月開工、6個月開盤、9個月封頂)?產(chǎn)品和流程標準化是如何支持它的?
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　　結合目前房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的各方環(huán)境來判斷，我們認為房地產(chǎn)業(yè)將進入“后高周轉時代”，企業(yè)將面臨“去政策紅利、去存量、去杠桿”的三大壓力，在此背景下有質量的增長將逐步取代過去單純的規(guī)?；鲩L。借用保利地產(chǎn)宋廣菊的觀點，如何有效平衡“住宅與商業(yè)”、“速度和利潤”、“資本與資產(chǎn)”三者之間關系，將直接決定在未來越來越激烈的同業(yè)競爭中，誰將能夠走得更好、更穩(wěn)健。
　　提周轉、保進度是房企能夠靈活應對市場變化的前提，各項目必須踐行“時間就是金錢、效率就是生命”的理念，提高節(jié)點完成率，加速周轉;占用資源較多的大盤項目更要做好產(chǎn)品定位及分期統(tǒng)籌，加快建設開發(fā)速度，及早進入銷售……
　　作為國內最具實踐力的房地產(chǎn)管理咨詢機構，培訓機構顧問憑借中海、金地、華潤、世茂、富力、復地等300余家房地產(chǎn)管理咨詢實踐及對萬科、龍湖、恒大、萬達、碧桂園等品牌房企的前瞻研究，采用培訓機構獨特咨詢方法論，系統(tǒng)總結提煉了房地產(chǎn)企業(yè)快速開發(fā)與運營的管理思想及操作方法。
　　【培訓對象】
　　房地產(chǎn)企業(yè)董事長，總裁，總經(jīng)理，副總經(jīng)理，戰(zhàn)略、企管、人力、運營總監(jiān)
　　針對行業(yè) 地產(chǎn)
　　課程大綱：
　　一、住宅地產(chǎn)“去投資化”背景下快周轉的必要性
　　1. 從抓投資機會的視角看住宅快周轉
　　2. 案例：某百億企業(yè)對北京三個高利潤項目的反思和后怕：為什么項目開發(fā)創(chuàng)造的價值為負?
　　3. 案例：某別墅項目錯過了最佳出貨時間點，產(chǎn)品做得再好，不止是項目失敗而已
　　4. 從搶占資源的視角看泛商業(yè)地產(chǎn)快速成長
　　5. 案例：從“寫字樓開發(fā)專家”到“產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商”，某企業(yè)如何借助集團資源實現(xiàn)華麗轉身?
　　6. 從杜邦公式看快周轉：如何提升投資回報率
　　7. 投資回報率影響三要素：利潤率、周轉速度與財務杠桿
　　8. 高地價項目周轉速度對投資回報率的影響測算
　　9. 從抵御行業(yè)波動風險的視角看快周轉
　　二、影響房地產(chǎn)企業(yè)快周轉的核心因素
　　1. 戰(zhàn)略維度：業(yè)務模式、區(qū)域布局和產(chǎn)品的影響
　　2. 組織維度：總部決策機制和一線項目管理的影響
　　3. 開發(fā)運營維度：業(yè)務運營管理的成熟度和標準化程度的影響
　　4. 績效激勵維度：項目收益共享機制的影響
　　三、房地產(chǎn)企業(yè)快周轉操作實務
　　1、戰(zhàn)略篇：
　　1) 業(yè)務模式：①拿地獲取方式與快周轉之間的關系 ②捂地策略與快周轉策略的適應條件和大環(huán)境
　　2) 案例：某標桿泛商業(yè)地產(chǎn)模式背后的玄機--快周轉銷售物業(yè)與增值型持有物業(yè)的互動
　　3) 區(qū)域布局：抓住城市物業(yè)價值“主升浪”，規(guī)避行業(yè)風險
　　4) 案例：標桿房企如何選擇城市?
　　5) 產(chǎn)品規(guī)劃：基于客戶需求和土地價值的產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略
　　6) 案例：某標桿如何規(guī)劃“住宅+商業(yè)”產(chǎn)品線，保證區(qū)域布局戰(zhàn)略落地?
　　7) 產(chǎn)品標準化要點
　　2、組織管控篇：
　　1) 如何從組織層面保證總部高效決策
　　2) 如何讓總部有能力決策——總部該創(chuàng)造什么價值、具備什么能力?
　　3) 案例：某標桿房企總部能力建設指導思想和構建實務
　　4) 如何保證總部獲取充分信息?
　　5) 如何讓總部有效決策，而且減少后續(xù)改動?
　　6) 案例：某快速成長房企的決策會議體系建設實務
　　7) 案例：從龍湖項目啟動會機制看決策效率與溝通效率
　　8) 如何從組織層面保證項目一線操作的高效
　　9) 幾種典型的項目管理模式與快周轉之間的關系
　　10) 案例：萬科對“1個項目、少項目、多項目”城市公司項目管理模式設計以保證各專業(yè)協(xié)同的啟發(fā)
　　11) 案例：某地產(chǎn)集團對異地項目公司分階段授權的全建制強矩陣制模式
　　3、開發(fā)運營篇：
　　1) 如何優(yōu)化業(yè)務流程(決策前置與簡化決策、改變關鍵路徑、縮短關鍵路徑時間等)，提升周轉速度
　　2) 案例：從流程優(yōu)化視角解讀“萬科的5986”
　　3) 案例：龍湖快周轉與流程優(yōu)化的關系
　　4) 案例：某小型房企如何提升流程審批速度?
　　5) 項目前期快周轉要點
　　6) 如何識別土地潛藏風險，為開發(fā)“排雷”?
　　7) 案例：從龍湖項目啟動會機制看前期項目策劃
　　8) 案例：打造項目開發(fā)前期的“營銷、設計、成本”鐵三角，實現(xiàn)項目溢價和開發(fā)提速并舉
　　9) 項目建設期快周轉要點
　　10) 案例一：某標桿房企示范區(qū)加速案例
　　11) 從中海與龍湖的合約規(guī)劃體系與總分包模式中看采購策劃關鍵點
　　12) 案例二：某小型房地產(chǎn)企業(yè)如何做合約規(guī)劃?
　　13) 案例三：萬科、龍湖、金地的項目工程管理策劃
　　14) 案例四：某公司施工組織工序穿插案例
　　15) 項目開發(fā)融資關鍵點
　　16) 項目銷售期快周轉要點
　　17) 龍湖銷售總貨值的管理機制啟發(fā)
　　18) 案例：某標桿“停(開工/開盤)、降(價格/速度)、調(在建/未建)”的項目運營策略指導銷售
　　4、考核激勵篇
　　1) 公司、項目、部門三個層面的快周轉KPI
　　2) 公司、項目兩個層面的快周轉激勵機制
　　3) 案例：某房企項目節(jié)點考核和獎金發(fā)放體系
　　關于本次課程說明：費用包含午餐、茶點、培訓、教材。