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廣州阿米巴經(jīng)營(yíng)模式總裁訓(xùn)練營(yíng)-上海工慧企業(yè)管理

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  學(xué)習(xí)對(duì)象
  企業(yè)老板;HRD;財(cái)務(wù)總監(jiān);生產(chǎn)負(fù)責(zé)人;銷售負(fù)責(zé)人等
  課程內(nèi)容
  2014年8月29-30日(兩天一晚) 廣州
  第一章 見(jiàn)證中國(guó)式阿米巴
  第一節(jié) 課前預(yù)習(xí)
  閱讀國(guó)際著名企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
  閱讀柏明頓咨詢案例的客戶的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
  了解經(jīng)營(yíng)哲學(xué)形成、傳播、持續(xù)的方法
  課前練習(xí):初步形成自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
  個(gè)人五大修煉、經(jīng)營(yíng)八大準(zhǔn)則
  第二節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式
  阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的核心思想是什么
  中式與日式阿米巴在實(shí)施中有哪些區(qū)別
  阿米巴經(jīng)營(yíng)模式空前絕后的三大優(yōu)勢(shì)
  實(shí)戰(zhàn)演練:我的企業(yè)所面臨的困境有哪些
  第三節(jié) 中國(guó)企業(yè)如何實(shí)施阿米巴
  實(shí)施阿米巴的標(biāo)志、成功實(shí)施阿米巴的標(biāo)志
  承包制、事業(yè)部制與阿米巴模式的異同點(diǎn)
  實(shí)施阿米巴的四個(gè)必備條件
  實(shí)戰(zhàn)演練:實(shí)施阿米巴的流程與方法
  第四節(jié) 柏明頓阿米巴咨詢案例分享
  7000人規(guī)模的企業(yè)為何還能398%的增長(zhǎng)
  行業(yè)老大每年開(kāi)設(shè)2-4個(gè)工廠背后的秘密
  產(chǎn)生300個(gè)老板、收入增長(zhǎng)2倍、成本降低60%
  終端店阿米巴裂變奇跡:1:3:15:77
  第二章 如何讓哲學(xué)形成生產(chǎn)力
  第一節(jié) 為何經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)
  物質(zhì)與精神、利益與責(zé)任的對(duì)立統(tǒng)一
  中、日、美文化差別的根源是什么?
  為什么在日本有效的不一定在中國(guó)有效?
  實(shí)戰(zhàn)演練:如何將理念分解成可見(jiàn)證的標(biāo)準(zhǔn)?
  第二節(jié) 如何建立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
  實(shí)戰(zhàn)演練:領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)與員工的哲學(xué)
  如何協(xié)同阿米巴的人文精神與中國(guó)員工現(xiàn)狀
  以孝治國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)是否能夠推行到企業(yè)?
  實(shí)戰(zhàn)演練:建立切合本企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
  第三節(jié) 如何傳播經(jīng)營(yíng)哲學(xué)
  傳播經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的三大渠道
  驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)實(shí)施的四股力量
  持續(xù)漸進(jìn)的五大步驟
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司傳播經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的規(guī)劃
  第四節(jié) 將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力
  阿米巴的選材標(biāo)準(zhǔn)與傳統(tǒng)的區(qū)別
  阿米巴的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與傳統(tǒng)的區(qū)別
  阿米巴的激勵(lì)機(jī)制與傳統(tǒng)的區(qū)別
  實(shí)戰(zhàn)演練:將哲學(xué)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的具體做法
  第五節(jié) 總結(jié):課后實(shí)施
  建立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)必須遵循的流程是哪幾步?
  推行經(jīng)營(yíng)哲學(xué)必須注意的關(guān)鍵要點(diǎn)有哪些?
  如何檢查每個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施狀況及如何修訂?
  實(shí)戰(zhàn)演練:如何設(shè)計(jì)人人能用的檢查量表?
  第三章 如何運(yùn)行阿米巴模式
  第一節(jié) 課前預(yù)習(xí)
  阿米巴組織劃分:多少個(gè)、多少級(jí)
  組建阿米巴委員會(huì)
  阿米巴授權(quán)表與授權(quán)管理、監(jiān)審機(jī)制
  阿米巴模式與現(xiàn)行信息系統(tǒng)的調(diào)整
  第二節(jié) 阿米巴的組織管控
  阿米巴組織的劃分與分步推進(jìn)
  阿米巴委員會(huì)的成立、職能、分工、運(yùn)行
  如何建立并運(yùn)行阿米巴審計(jì)、監(jiān)察機(jī)制
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司推進(jìn)阿米巴規(guī)劃與里程碑
  第三節(jié) 組織變革與重新定位
  哪些公共資源必須保留在總部
  職能部門與阿米巴之間的交易關(guān)系
  總部與阿米巴之間的分工與配合
  實(shí)戰(zhàn)演練:總部與巴之間、巴與巴之間的銜接
  第四節(jié) 阿米巴流程與授權(quán)
  總部與阿米巴之間的流程重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化
  阿米巴內(nèi)部的高效運(yùn)行
  阿米巴的人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)、信息權(quán)限表
  實(shí)戰(zhàn)演練:目標(biāo)、流程、權(quán)限的一體化設(shè)計(jì)
  第四章 阿米巴的人才激勵(lì)機(jī)制
  第一節(jié) 課前預(yù)習(xí)
  各個(gè)阿米巴的歷史數(shù)據(jù):產(chǎn)出、成本、費(fèi)用
  各個(gè)阿米巴的人均產(chǎn)出
  各個(gè)阿米巴的年度目標(biāo)計(jì)劃與預(yù)算
  成立阿米巴后的單位時(shí)間產(chǎn)出預(yù)測(cè)
  第二節(jié) 阿米巴的薪酬設(shè)計(jì)
  期薪:以未來(lái)的薪酬激勵(lì)今天的員工
  阿米巴的人力成本分析與控制
  阿米巴的“三三制”薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)
  實(shí)戰(zhàn)演練:阿米巴薪酬設(shè)計(jì)
  第三節(jié) 阿米巴的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
  獎(jiǎng)金與薪酬的區(qū)別與關(guān)聯(lián)
  阿米巴目標(biāo)任務(wù)與超額獎(jiǎng)金預(yù)測(cè)
  團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金與個(gè)人分配設(shè)計(jì)
  實(shí)戰(zhàn)演練:阿米巴獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)
  第四節(jié) 阿米巴的股權(quán)激勵(lì)
  阿米巴股權(quán)與公司股權(quán)的區(qū)別
  阿米巴股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)
  阿米巴裂變后的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)
  實(shí)戰(zhàn)演練:阿米巴及其裂變后的股權(quán)設(shè)計(jì)
  第五節(jié) 金牌巴長(zhǎng)是如何打造的
  從員工到管理者到經(jīng)營(yíng)的角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變
  巴長(zhǎng)必備的三大意識(shí)與四項(xiàng)能力
  快速?gòu)?fù)制巴長(zhǎng)的五個(gè)步驟
  實(shí)戰(zhàn)演練:巴長(zhǎng)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)
  第六節(jié) 阿米巴人才梯隊(duì)建設(shè)
  阿米巴人才梯隊(duì)建設(shè)的體系
  培養(yǎng)巴長(zhǎng)的“6M實(shí)效模型”
  阿米巴裂變后的人才梯隊(duì)建設(shè)
  實(shí)戰(zhàn)演練:如何鼓勵(lì)培養(yǎng)部屬與防止流失
  第七節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議
  如何設(shè)計(jì)阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議?
  為什么不能只對(duì)“巴長(zhǎng)”簽訂協(xié)議?還有誰(shuí)?
  實(shí)戰(zhàn)演練:設(shè)計(jì)一份阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議
  實(shí)戰(zhàn)演練:非常具有激勵(lì)作用的協(xié)議簽訂儀式
  阿米巴經(jīng)營(yíng)模式會(huì)計(jì)班
  2014年9月12-13日(兩天一晚) 廣州
  第一章 阿米巴組織劃分
  第一節(jié) 阿米巴組織的核算形態(tài)
  阿米巴組織的四種不同的核算形態(tài)
  利潤(rùn)巴與成本巴的本質(zhì)區(qū)別與優(yōu)劣比較
  利潤(rùn)巴轉(zhuǎn)為資本巴的必備條件是什么
  實(shí)戰(zhàn)演練:四種不同核算形態(tài)的適用范圍
  第二節(jié) 阿米巴組織的劃分
  成立阿米巴的三個(gè)前提條件是什么
  劃分阿米巴的四個(gè)依據(jù)有哪些
  劃分阿米巴的五個(gè)維度有何不同
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司劃分阿米巴遵從的維度
  第三節(jié) 阿米巴組織體系與特點(diǎn)
  內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈如何取代行政指揮權(quán)力
  設(shè)置多少級(jí)別的阿米巴為宜
  自上而下設(shè)計(jì)還是自下而上設(shè)計(jì)阿米巴
  能夠同時(shí)存在不同核算形態(tài)的阿米巴嗎
  第四節(jié) 阿米巴組織的裂變與整合
  阿米巴內(nèi)部分級(jí):一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)……
  阿米巴平行裂變:A→A+B→A+B+C……
  上下級(jí)部門或上下級(jí)阿米巴的整合方法
  平級(jí)部門或平級(jí)阿米巴的整合方法
  第五節(jié) 柏明頓咨詢案例共享
  職能制轉(zhuǎn)為阿米巴制:利潤(rùn)增長(zhǎng)三倍
  從戰(zhàn)略出發(fā):由一個(gè)車間發(fā)展到上市公司
  成本制轉(zhuǎn)為資本制:三年開(kāi)設(shè)十個(gè)工廠
  實(shí)戰(zhàn)演練:設(shè)計(jì)我公司阿米巴組織
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司的阿米巴組織裂變與整合
  第二章 內(nèi)部定價(jià)
  第一節(jié) 從“交付”到“交易”
  阿米巴的內(nèi)部交易與外部競(jìng)爭(zhēng)
  從“交付”到“交易”的必要條件
  為什么必須實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司的交易網(wǎng)絡(luò)與對(duì)象
  第二節(jié) 公共費(fèi)用的分?jǐn)?br>   哪些費(fèi)用應(yīng)該列為公共費(fèi)用而非阿米巴費(fèi)用
  如何制定不同阿米巴的公共分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)?
  如何消除分?jǐn)偛还剿鶐?lái)的內(nèi)訌?
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司公共費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ㄅc標(biāo)準(zhǔn)
  第三節(jié) 內(nèi)部定價(jià)的方法
  內(nèi)部定價(jià)的四種方法
  內(nèi)部產(chǎn)品交易定價(jià)方法
  內(nèi)部有償服務(wù)定價(jià)方法
  實(shí)戰(zhàn)演練:阿米巴之間產(chǎn)品交易定價(jià)
  實(shí)戰(zhàn)演練:集團(tuán)與阿米巴之間產(chǎn)品交易定價(jià)
  實(shí)戰(zhàn)演練:阿米巴之間有償服務(wù)交易定價(jià)
  第三章 內(nèi)部交易規(guī)則
  第一節(jié) 內(nèi)部產(chǎn)品交易規(guī)則
  銷售巴與生產(chǎn)巴之間的利潤(rùn)劃分與
  成品巴與半成品巴之間的利潤(rùn)劃分
  半成品上下工序之間的利潤(rùn)劃分
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司的產(chǎn)品交易規(guī)則
  第二節(jié) 有償服務(wù)交易規(guī)則
  阿米巴與總部的人資、財(cái)務(wù)、后勤交易規(guī)則
  阿米巴與總部物流中心的交易規(guī)則
  阿米巴與總部研發(fā)中心的交易規(guī)則
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司阿米巴與總部的交易規(guī)則
  第三節(jié) 內(nèi)部交易獎(jiǎng)罰規(guī)則
  產(chǎn)品不良處罰規(guī)則
  產(chǎn)品延期交易處罰規(guī)則
  有償服務(wù)不滿意處罰規(guī)則
  實(shí)戰(zhàn)演練:我公司的內(nèi)部交易獎(jiǎng)罰規(guī)則
  第四章 阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債表
  第一節(jié) 固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的界定
  阿米巴固定資產(chǎn)的界定
  阿米巴流動(dòng)資產(chǎn)的界定
  阿米巴應(yīng)收、應(yīng)付帳款的界定與處理
  實(shí)戰(zhàn)演練:各個(gè)阿米巴的資產(chǎn)負(fù)債表
  第二節(jié) 總部再投資到阿米巴
  EVA(經(jīng)濟(jì)附加值)與阿米巴的成長(zhǎng)空間
  EVA考核與利潤(rùn)考核區(qū)別及應(yīng)用
  總部如何處理對(duì)阿米巴的再投資
  實(shí)戰(zhàn)演練:投資回報(bào)計(jì)算公式與內(nèi)涵
  第五章 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與費(fèi)用預(yù)算
  第一節(jié) 課前預(yù)習(xí):科目界定
  各巴收入的界定、統(tǒng)計(jì)口徑的確定
  各巴成本、費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
  公共費(fèi)用的詳細(xì)科目與定義
  各巴固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金盤點(diǎn)
  第二節(jié) 課前預(yù)習(xí):數(shù)據(jù)收集
  數(shù)據(jù)名稱較多,在此不一一列舉,報(bào)名后即發(fā)各種表格,學(xué)員將本公司填入表中即可
  第三節(jié) 阿米巴經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制訂
  歷史數(shù)據(jù)在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
  企業(yè)戰(zhàn)略在目標(biāo)制訂中的應(yīng)用
  不同核算形態(tài)的阿米巴如何制訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?
  實(shí)戰(zhàn)演練:三個(gè)不同形態(tài)阿米巴的目標(biāo)制訂
  第四節(jié) 阿米巴的成本、費(fèi)用控制
  如何確立每個(gè)阿米巴的核心原動(dòng)力數(shù)據(jù)?
  如何從機(jī)制上確保降低四大成本、費(fèi)用?
  如何確保降低成本的方法持續(xù)有效?
  實(shí)戰(zhàn)演練:不同形態(tài)阿米巴的成本降低方法
  第五節(jié) 確立以時(shí)間為核算單位
  什么是以時(shí)間為核算單位?為何要這樣?
  以時(shí)間還是以成本為核算基數(shù)更合適自己?
  實(shí)戰(zhàn)演練:以時(shí)間為核算單位及其結(jié)論
  實(shí)戰(zhàn)演練:以單位成本為核算單位及其結(jié)論
  第六章 經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表
  經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有什么區(qū)別與聯(lián)系?
  經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)包含的哪些科目?
  如何運(yùn)用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表來(lái)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過(guò)程
  實(shí)戰(zhàn)演練:設(shè)計(jì)三個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表
  第七章 課后實(shí)踐
  實(shí)戰(zhàn)練習(xí):我的畢業(yè)論文--阿米巴實(shí)施規(guī)劃
  

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