學(xué)習(xí)對象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等
課程目標(biāo)
研發(fā)人員的績效考核與激勵實務(wù)（北京，1月6日-7日）
課程內(nèi)容
研發(fā)人員的績效考核與激勵實務(wù)（北京，1月6日-7日）

【培訓(xùn)日期】29年1月6日-7日

【培訓(xùn)地點】北京

【【培訓(xùn)對象】】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等

【課程背景】

研發(fā)人員的考核與激勵是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時經(jīng)常遇到以下問題：
　●如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力
　●研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性
　●研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤
　●技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核
　●績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通
　●研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點
　●如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關(guān)系
　●在激勵不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用
　●研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門主管、項目經(jīng)理、員工……）

本課程結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。

【課程收益】

●分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法
●掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點
●掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
●掌握如何從整個企業(yè)的價值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價值鏈
●掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標(biāo)制定的方法（PBC）
●掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧
●掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評價和反饋的技巧
●掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計激勵措施

【課程大綱】

一、案例分析

　1）分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)
　2）造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識的原因是什么
　3）這個案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點？
　4）思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在

二、研發(fā)人員的考核與激勵概述

　1）研發(fā)績效管理面臨的主要問題
　●研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳
　●研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
　●研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后
　●研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成，造成考核困難

　2）針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道

　3）研發(fā)的價值鏈分析

　4）研發(fā)績效管理的獨特性
　●創(chuàng)新型工作的特點
　●研發(fā)人員的特點
　●研發(fā)績效管理的原則

　5）研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計劃、輔導(dǎo)、考核與評價、反饋）
　6）如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引
　7）研發(fā)人員激勵要素的構(gòu)成

　8）研發(fā)人員激勵措施的設(shè)計
　●物資激勵
　●非物資激勵
　●激勵手段的靈活運用：如何低成本達(dá)到良好的效果

　9）研發(fā)人員績效管理的總體思路
　●研發(fā)中高層的績效管理
　●產(chǎn)品經(jīng)理＆職能部門經(jīng)理的績效管理
　●基層員工的績效管理

　1）實例講解
　●愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)
　●某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段

　11）咨詢案例分享：
　●某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點
　●在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé)）

　12）演練與問題討論

三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理

　1）如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
　2）業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路

　3）研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
　●述職會成為故事會
　●述職報告沒有形成規(guī)范（述職報告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）
　●每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行
　●沒有述職評議的標(biāo)準(zhǔn)

　4）研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
　5）研發(fā)高層述職管理的模型

　6）研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
　●述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
　●研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

　7）研發(fā)高層述職管理的操作
　●操作的流程
　●述職評議的過程

　8）研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
　●任職資格標(biāo)準(zhǔn)
　●任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
　●任職資格如何進(jìn)行評議

　9）實例講解：
　●Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板
　●某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
　●某案例公司年度任職資格評議的過程分析

　1）行動計劃：
　●如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報告的模板
　●貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點

　11）演練與問題討論

四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計

　1）業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
　2）如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI指標(biāo)
　3）研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則

　4）研發(fā)體系KPI制定的方法
　●平衡計分卡的方法
　●魚骨圖的方法

　5）設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）

　6）研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
　●產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理）
　●資源線的KPI指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA）
　●職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定（HR、項目管理、配置管理）

　7）研發(fā)體系KPI的應(yīng)用

　8）研發(fā)績效的量化管理
　●研發(fā)績效量化管理中存在的問題
　●研發(fā)績效量化管理的原則
　●量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦
　●研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進(jìn)）

　9）實例講解：
　●某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫（指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例）
　●某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù)：過程能力基線PCB

　1）行動計劃：
　●構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫

　11）演練與問題討論

五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理

　1）研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析

　2）研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系
　●研發(fā)高層的績效目標(biāo)
　●研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標(biāo)

　3）研發(fā)績效目標(biāo)的來源
　●項目團隊
　●資源部門
　●個人發(fā)展和成長

　4）研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法：個人績效承諾PBC
　●贏的承諾（WINNING）
　●執(zhí)行承諾（EXECUTION）
　●團隊承諾（TEAMWORK）

　5）采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點分析
　6）如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點制定個人績效承諾PBC

　7）研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析
　●目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
　●工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定
　●計劃發(fā)生較大延遲時績效目標(biāo)是否需要調(diào)整

　8）績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（PIP）

　9）實例講解
　●某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
　●某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師）

　1）演練與問題討論

六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導(dǎo)

　1）研發(fā)管理中各種團隊的構(gòu)成
　●產(chǎn)品決策團隊PAC
　●產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT
　●職能部門FT

　2）研發(fā)團隊中各種角色的職責(zé)

　3）研發(fā)團隊的各種考核模式
　●功能部門與項目考評相結(jié)合
　●項目考評方式
　●功能部門考評方式

　4）研發(fā)個人績效輔導(dǎo)的方式
　5）研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)
　6）研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)

　7）針對不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)
　●指揮傾向型
　●關(guān)系傾向型
　●思考傾向型
　●聽命行事型

　8）實例講解：某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板
　9）演練與問題討論

七、研發(fā)績效的評價與反饋管理

　1）研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產(chǎn)品線、HR）
　2）績效評價的原則（程序公正、過程與結(jié)果并重）
　3）績效評價的結(jié)果是否公開（不公開、公開、部分公開）

　4）績效評價方法
　●人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
　●考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）
　●如何進(jìn)行跨部門人員的績效評價
　●新員工如何評價（經(jīng)常是墊背的）

　5）績效溝通反饋要注意的問題
　●績效管理診斷箱
　●研發(fā)人員有效溝通的障礙
　●績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點）

　6）如何面對員工質(zhì)疑或投訴
　●可不可以民告官
　●如何處理打小報告、越級報告

　7）績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”
　8）如何處理績效反饋中的沖突

　9）如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
　●明星員工
　●問題員工
　●如何激活休克魚

　1）實例講解：某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板
　11）案例討論

八、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配

　1）績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域
　2）如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）
　3）研發(fā)獎金分配的價值導(dǎo)向

　4）研發(fā)獎金的構(gòu)成
　●個人獎/團隊獎
　●項目獎
　●績效獎
　●季度獎
　●年終獎

　5）研發(fā)獎金分配的原則
　6）研發(fā)季度、年度獎金的分配思路（蓄水池）
　7）研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作

　8）實例講解：
　●某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路
　●某案例公司研發(fā)體系長期激勵措施的設(shè)計和實踐經(jīng)驗

　9）案例討論