企業(yè)管理培訓(xùn)
你當(dāng)前所在的位置:首頁 > 企業(yè)管理培訓(xùn) > 企業(yè)內(nèi)訓(xùn) > 研發(fā)人員的績效考核與激勵實務(wù)-上海工慧企業(yè)管理
學(xué)習(xí)對象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等
課程目標(biāo)
研發(fā)人員的績效考核與激勵實務(wù)(北京,1月6日-7日)
課程內(nèi)容
研發(fā)人員的績效考核與激勵實務(wù)(北京,1月6日-7日)
【培訓(xùn)日期】29年1月6日-7日
【培訓(xùn)地點】北京
【【培訓(xùn)對象】】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等
【課程背景】
研發(fā)人員的考核與激勵是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一,高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時經(jīng)常遇到以下問題:
●如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力
●研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度,這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性
●研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解,KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤
●技術(shù)工作如何進(jìn)行量化,不能量化的工作是否可以考核
●績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通
●研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點
●如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關(guān)系
●在激勵不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用
●研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進(jìn)行分類的考核(部門主管、項目經(jīng)理、員工……)
本課程結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道,非常強調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理,通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實踐結(jié)合的、可操作的方法,從而提高研發(fā)的管理效率,提高投入產(chǎn)出比。
【課程收益】
●分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法
●掌握研發(fā)的價值鏈,研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點
●掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
●掌握如何從整個企業(yè)的價值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo),從源頭理清研發(fā)的價值鏈
●掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標(biāo)制定的方法(PBC)
●掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧
●掌握績效管理的PDCA循環(huán),績效的評價和反饋的技巧
●掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎金分配方法,結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計激勵措施
【課程大綱】
一、案例分析
1)分析角色A(主管)和角色B(跨部門工作的員工)在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)
2)造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識的原因是什么
3)這個案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點?
4)思考:這種情況在自己的公司是否普遍存在
二、研發(fā)人員的考核與激勵概述
1)研發(fā)績效管理面臨的主要問題
●研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳
●研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
●研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后
●研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性,導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成,造成考核困難
2)針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道
3)研發(fā)的價值鏈分析
4)研發(fā)績效管理的獨特性
●創(chuàng)新型工作的特點
●研發(fā)人員的特點
●研發(fā)績效管理的原則
5)研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)(計劃、輔導(dǎo)、考核與評價、反饋)
6)如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引
7)研發(fā)人員激勵要素的構(gòu)成
8)研發(fā)人員激勵措施的設(shè)計
●物資激勵
●非物資激勵
●激勵手段的靈活運用:如何低成本達(dá)到良好的效果
9)研發(fā)人員績效管理的總體思路
●研發(fā)中高層的績效管理
●產(chǎn)品經(jīng)理&職能部門經(jīng)理的績效管理
●基層員工的績效管理
1)實例講解
●愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)
●某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段
11)咨詢案例分享:
●某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點
●在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題(業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé))
12)演練與問題討論
三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
1)如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
2)業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
3)研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
●述職會成為故事會
●述職報告沒有形成規(guī)范(述職報告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了)
●每個述職者述職均非常優(yōu)秀,但是公司業(yè)績不行
●沒有述職評議的標(biāo)準(zhǔn)
4)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
5)研發(fā)高層述職管理的模型
6)研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
●述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
●研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
7)研發(fā)高層述職管理的操作
●操作的流程
●述職評議的過程
8)研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
●任職資格標(biāo)準(zhǔn)
●任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
●任職資格如何進(jìn)行評議
9)實例講解:
●Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板
●某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
●某案例公司年度任職資格評議的過程分析
1)行動計劃:
●如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報告的模板
●貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點
11)演練與問題討論
四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計
1)業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
2)如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI指標(biāo)
3)研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則
4)研發(fā)體系KPI制定的方法
●平衡計分卡的方法
●魚骨圖的方法
5)設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素(I、T、Q、C、S)
6)研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
●產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定(產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理)
●資源線的KPI指標(biāo)的制定(軟件、硬件、測試、工藝、QA)
●職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定(HR、項目管理、配置管理)
7)研發(fā)體系KPI的應(yīng)用
8)研發(fā)績效的量化管理
●研發(fā)績效量化管理中存在的問題
●研發(fā)績效量化管理的原則
●量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦
●研發(fā)績效量化管理如何操作(考核績效、考核改進(jìn))
9)實例講解:
●某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例)
●某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù):過程能力基線PCB
1)行動計劃:
●構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
11)演練與問題討論
五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理
1)研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析
2)研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系
●研發(fā)高層的績效目標(biāo)
●研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標(biāo)
3)研發(fā)績效目標(biāo)的來源
●項目團隊
●資源部門
●個人發(fā)展和成長
4)研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法:個人績效承諾PBC
●贏的承諾(WINNING)
●執(zhí)行承諾(EXECUTION)
●團隊承諾(TEAMWORK)
5)采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點分析
6)如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點制定個人績效承諾PBC
7)研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析
●目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
●工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定
●計劃發(fā)生較大延遲時績效目標(biāo)是否需要調(diào)整
8)績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改(PIP)
9)實例講解
●某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
●某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾(軟件工程師、硬件工程師、測試工程師)
1)演練與問題討論
六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導(dǎo)
1)研發(fā)管理中各種團隊的構(gòu)成
●產(chǎn)品決策團隊PAC
●產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT
●職能部門FT
2)研發(fā)團隊中各種角色的職責(zé)
3)研發(fā)團隊的各種考核模式
●功能部門與項目考評相結(jié)合
●項目考評方式
●功能部門考評方式
4)研發(fā)個人績效輔導(dǎo)的方式
5)研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)
6)研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)
7)針對不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)
●指揮傾向型
●關(guān)系傾向型
●思考傾向型
●聽命行事型
8)實例講解:某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板
9)演練與問題討論
七、研發(fā)績效的評價與反饋管理
1)研發(fā)績效評價到底誰說了算(資源線、產(chǎn)品線、HR)
2)績效評價的原則(程序公正、過程與結(jié)果并重)
3)績效評價的結(jié)果是否公開(不公開、公開、部分公開)
4)績效評價方法
●人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
●考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊)
●如何進(jìn)行跨部門人員的績效評價
●新員工如何評價(經(jīng)常是墊背的)
5)績效溝通反饋要注意的問題
●績效管理診斷箱
●研發(fā)人員有效溝通的障礙
●績效反饋的方法(如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點)
6)如何面對員工質(zhì)疑或投訴
●可不可以民告官
●如何處理打小報告、越級報告
7)績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”
8)如何處理績效反饋中的沖突
9)如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
●明星員工
●問題員工
●如何激活休克魚
1)實例講解:某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板
11)案例討論
八、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配
1)績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域
2)如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬(加薪、降薪)
3)研發(fā)獎金分配的價值導(dǎo)向
4)研發(fā)獎金的構(gòu)成
●個人獎/團隊獎
●項目獎
●績效獎
●季度獎
●年終獎
5)研發(fā)獎金分配的原則
6)研發(fā)季度、年度獎金的分配思路(蓄水池)
7)研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作
8)實例講解:
●某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路
●某案例公司研發(fā)體系長期激勵措施的設(shè)計和實踐經(jīng)驗
9)案例討論
研發(fā)人員的績效考核與激勵實務(wù)-上海工慧企業(yè)管理
信息來源:工慧企業(yè)管理服務(wù)外包網(wǎng)更新時間:2017-5-31瀏覽量:450字體大?。?a href="javascript:SetFont(16)">大 中 小
學(xué)習(xí)對象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等
課程目標(biāo)
研發(fā)人員的績效考核與激勵實務(wù)(北京,1月6日-7日)
課程內(nèi)容
研發(fā)人員的績效考核與激勵實務(wù)(北京,1月6日-7日)
【培訓(xùn)日期】29年1月6日-7日
【培訓(xùn)地點】北京
【【培訓(xùn)對象】】企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理/研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)職能部門經(jīng)理、研發(fā)骨干、測試經(jīng)理、QA經(jīng)理、技術(shù)部門主管、人力資源經(jīng)理等
【課程背景】
研發(fā)人員的考核與激勵是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問題之一,高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績效管理時經(jīng)常遇到以下問題:
●如何通過績效管理的方法引導(dǎo)開發(fā)人員為公司市場目標(biāo)的達(dá)成而努力
●研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度,這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性
●研發(fā)的KPI指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解,KPI指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過程跟蹤
●技術(shù)工作如何進(jìn)行量化,不能量化的工作是否可以考核
●績效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過程中如何與員工進(jìn)行溝通
●研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過程并重的特點
●如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的關(guān)系
●在激勵不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至產(chǎn)生負(fù)面作用
●研發(fā)內(nèi)部如何針對不同的職位進(jìn)行分類的考核(部門主管、項目經(jīng)理、員工……)
本課程結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道,非常強調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來進(jìn)行研發(fā)的績效管理,通過多年的總結(jié)得出的一些理論及實踐來指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實踐結(jié)合的、可操作的方法,從而提高研發(fā)的管理效率,提高投入產(chǎn)出比。
【課程收益】
●分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法
●掌握研發(fā)的價值鏈,研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點
●掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧
●掌握如何從整個企業(yè)的價值鏈來分解企業(yè)的KPI指標(biāo),從源頭理清研發(fā)的價值鏈
●掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標(biāo)制定的方法(PBC)
●掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧
●掌握績效管理的PDCA循環(huán),績效的評價和反饋的技巧
●掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎金分配方法,結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計激勵措施
【課程大綱】
一、案例分析
1)分析角色A(主管)和角色B(跨部門工作的員工)在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)
2)造成績效考核結(jié)果無法達(dá)成共識的原因是什么
3)這個案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點?
4)思考:這種情況在自己的公司是否普遍存在
二、研發(fā)人員的考核與激勵概述
1)研發(fā)績效管理面臨的主要問題
●研發(fā)績效管理流于形式、沒有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳
●研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新
●研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后
●研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性,導(dǎo)致績效目標(biāo)無法達(dá)成,造成考核困難
2)針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道
3)研發(fā)的價值鏈分析
4)研發(fā)績效管理的獨特性
●創(chuàng)新型工作的特點
●研發(fā)人員的特點
●研發(fā)績效管理的原則
5)研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)(計劃、輔導(dǎo)、考核與評價、反饋)
6)如何利用績效管理對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行牽引
7)研發(fā)人員激勵要素的構(gòu)成
8)研發(fā)人員激勵措施的設(shè)計
●物資激勵
●非物資激勵
●激勵手段的靈活運用:如何低成本達(dá)到良好的效果
9)研發(fā)人員績效管理的總體思路
●研發(fā)中高層的績效管理
●產(chǎn)品經(jīng)理&職能部門經(jīng)理的績效管理
●基層員工的績效管理
1)實例講解
●愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)
●某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段
11)咨詢案例分享:
●某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關(guān)鍵點
●在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題(業(yè)務(wù)部門承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門承擔(dān)什么職責(zé))
12)演練與問題討論
三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理
1)如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓
2)業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路
3)研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)
●述職會成為故事會
●述職報告沒有形成規(guī)范(述職報告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了)
●每個述職者述職均非常優(yōu)秀,但是公司業(yè)績不行
●沒有述職評議的標(biāo)準(zhǔn)
4)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則
5)研發(fā)高層述職管理的模型
6)研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容
●述職報告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容
●研發(fā)中高層的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)
7)研發(fā)高層述職管理的操作
●操作的流程
●述職評議的過程
8)研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理
●任職資格標(biāo)準(zhǔn)
●任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范
●任職資格如何進(jìn)行評議
9)實例講解:
●Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板
●某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析
●某案例公司年度任職資格評議的過程分析
1)行動計劃:
●如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報告的模板
●貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點
11)演練與問題討論
四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標(biāo)設(shè)計
1)業(yè)界公司KPI指標(biāo)制定過程中的誤區(qū)
2)如何從端到端的流程的角度來設(shè)計研發(fā)的KPI指標(biāo)
3)研發(fā)體系KPI指標(biāo)制定的原則
4)研發(fā)體系KPI制定的方法
●平衡計分卡的方法
●魚骨圖的方法
5)設(shè)定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素(I、T、Q、C、S)
6)研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
●產(chǎn)品線的KPI指標(biāo) 的制定(產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理)
●資源線的KPI指標(biāo)的制定(軟件、硬件、測試、工藝、QA)
●職能管理部門的KPI指標(biāo)的制定(HR、項目管理、配置管理)
7)研發(fā)體系KPI的應(yīng)用
8)研發(fā)績效的量化管理
●研發(fā)績效量化管理中存在的問題
●研發(fā)績效量化管理的原則
●量化不了結(jié)果的KPI指標(biāo)怎么辦
●研發(fā)績效量化管理如何操作(考核績效、考核改進(jìn))
9)實例講解:
●某案例公司的研發(fā)體系KPI指標(biāo)庫(指標(biāo)與部門的對應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例)
●某案例公司KPI指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗數(shù)據(jù):過程能力基線PCB
1)行動計劃:
●構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的KPI指標(biāo)庫
11)演練與問題討論
五、研發(fā)績效的目標(biāo)管理
1)研發(fā)績效目標(biāo)迷茫的原因分析
2)研發(fā)績效目標(biāo)的分層體系
●研發(fā)高層的績效目標(biāo)
●研發(fā)體系、各職能部門、產(chǎn)品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標(biāo)
3)研發(fā)績效目標(biāo)的來源
●項目團隊
●資源部門
●個人發(fā)展和成長
4)研發(fā)績效目標(biāo)制定的方法:個人績效承諾PBC
●贏的承諾(WINNING)
●執(zhí)行承諾(EXECUTION)
●團隊承諾(TEAMWORK)
5)采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點分析
6)如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點制定個人績效承諾PBC
7)研發(fā)人員制定績效目標(biāo)存在的問題分析
●目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性如何把握
●工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績效目標(biāo)如何制定
●計劃發(fā)生較大延遲時績效目標(biāo)是否需要調(diào)整
8)績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改(PIP)
9)實例講解
●某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析
●某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾(軟件工程師、硬件工程師、測試工程師)
1)演練與問題討論
六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導(dǎo)
1)研發(fā)管理中各種團隊的構(gòu)成
●產(chǎn)品決策團隊PAC
●產(chǎn)品開發(fā)團隊PDT
●職能部門FT
2)研發(fā)團隊中各種角色的職責(zé)
3)研發(fā)團隊的各種考核模式
●功能部門與項目考評相結(jié)合
●項目考評方式
●功能部門考評方式
4)研發(fā)個人績效輔導(dǎo)的方式
5)研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)
6)研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)
7)針對不同類型的員工如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)
●指揮傾向型
●關(guān)系傾向型
●思考傾向型
●聽命行事型
8)實例講解:某案例公司的研發(fā)績效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板
9)演練與問題討論
七、研發(fā)績效的評價與反饋管理
1)研發(fā)績效評價到底誰說了算(資源線、產(chǎn)品線、HR)
2)績效評價的原則(程序公正、過程與結(jié)果并重)
3)績效評價的結(jié)果是否公開(不公開、公開、部分公開)
4)績效評價方法
●人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比
●考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊)
●如何進(jìn)行跨部門人員的績效評價
●新員工如何評價(經(jīng)常是墊背的)
5)績效溝通反饋要注意的問題
●績效管理診斷箱
●研發(fā)人員有效溝通的障礙
●績效反饋的方法(如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點)
6)如何面對員工質(zhì)疑或投訴
●可不可以民告官
●如何處理打小報告、越級報告
7)績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”
8)如何處理績效反饋中的沖突
9)如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通
●明星員工
●問題員工
●如何激活休克魚
1)實例講解:某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板
11)案例討論
八、研發(fā)績效結(jié)果的應(yīng)用及獎金分配
1)績效考核結(jié)果運用的領(lǐng)域
2)如何根據(jù)績效及任職資格調(diào)整薪酬(加薪、降薪)
3)研發(fā)獎金分配的價值導(dǎo)向
4)研發(fā)獎金的構(gòu)成
●個人獎/團隊獎
●項目獎
●績效獎
●季度獎
●年終獎
5)研發(fā)獎金分配的原則
6)研發(fā)季度、年度獎金的分配思路(蓄水池)
7)研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績效之間的操作
8)實例講解:
●某案例公司研發(fā)體系獎金計算的公式及分配思路
●某案例公司研發(fā)體系長期激勵措施的設(shè)計和實踐經(jīng)驗
9)案例討論