學(xué)習(xí)對象
董事長、董事、監(jiān)事 、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、投資、戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、運營、審計等職能部門負責(zé)人、其他相關(guān)高級管理人員
課程目標
《集團企業(yè)并購重組整合管控》

學(xué)習(xí)收益：
本課程將幫助您掌握以集團并購、重組、整合模式、運行機制、方法、工具和實施技能。您將學(xué)習(xí)：
集團并購重組管控模式設(shè)計相關(guān)方法和工具；
集團并購重組管控的七個整合層面設(shè)計方法和工具；
集團并購重組管控實施思路和主要方法


《集團公司治理與組織結(jié)構(gòu)》

學(xué)習(xí)收益：
本課程能夠幫助即將上市、已經(jīng)上市或想提升治理水平的大中型企業(yè)集團掌握集團治理的理論、國內(nèi)相關(guān)法律規(guī)范和國外先進企業(yè)集團的最佳實踐，使企業(yè)集團能夠根據(jù)自身的治理結(jié)構(gòu)、治理文化和治理目標進行集團治理和組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃或改革，從而以高效的集團治理提升企業(yè)的運營效率、融資競爭力和持續(xù)發(fā)展能力


《集團公司運營與流程管控》

學(xué)習(xí)收益：
本課程將幫助大中型企業(yè)集團高層從宏觀上把握跨系統(tǒng)流程程管控的基本途徑和領(lǐng)導(dǎo)方法，以指導(dǎo)本集團內(nèi)部將集團戰(zhàn)略管控、職能管控和權(quán)屬子公司管控落實到跨系統(tǒng)管控流程當中，以此保障企業(yè)集團管控目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

課程內(nèi)容
《集團企業(yè)并購重組整合管控》 本課程是在當前由美國次貸危機引發(fā)的全球金融動蕩和金融危機的大環(huán)境下，全球主要股市市值大幅縮水，資產(chǎn)價格得到重新估值，在這種背景下，對于擇機待發(fā)的中國企業(yè)或許面臨著千載難逢的并購與整合良機。允許商業(yè)銀行開展并購貸款業(yè)務(wù)等一系列金融產(chǎn)業(yè)政策出臺進一步助推企業(yè)并購與重組。如何在金融危機的這種特定歷史時期，審慎的推進企業(yè)并購與資產(chǎn)重組，做好可行性分析與融資、支付、法律及財稅等一系列工作安排，避免投資陷阱是企業(yè)家面臨的重要課題。

大綱：
1.整合動力分析——并購重組是企業(yè)外延式擴張的利器
行業(yè)整合動力分析——資本性整合、產(chǎn)業(yè)性整合、管理性整合
全球化時代，企業(yè)集團并購高潮迭起
基于利潤模式導(dǎo)向的企業(yè)并購戰(zhàn)略

復(fù)星導(dǎo)演的并購整合，做大做強進行曲
2.“陷阱”還是“餡餅”，企業(yè)并購整合模式探究
并購后整合不如預(yù)期是并購失敗的最主要原因
并購整合誤區(qū)動因分析
并購后的控制權(quán)之爭——董事會、投資、資金、利潤、人事、技術(shù)之爭
基于資源和能力的并購后整合的模式

3.并購整合后控制力建設(shè)的核心思路
通過母公司創(chuàng)造價值的能力來拉動子公司
通過母公司集團戰(zhàn)略來提升子公司
通過管控體系模式化子公司
通過分層決策來理順子公司
通過審計風(fēng)險管控來稽核子公司
通過述職平臺來管控子公司
通過母公司預(yù)算經(jīng)營計劃調(diào)控子公司
通過合理薪酬績效方案來激勵和約束子公司
通過治理平臺規(guī)范子公司

4.企業(yè)通過母子公司管控體系導(dǎo)向并購整合
戰(zhàn)略整合
治理整合
財務(wù)整合
組織與業(yè)務(wù)流程整合
人力資源整合
制度整合
文化整合
5.企業(yè)并購整合之團隊運作
并購整合管理機構(gòu)
并購整合經(jīng)理和團隊的領(lǐng)導(dǎo)作用
整合計劃、里程碑
整合成效評價測度體系
整合中的溝通策略，化解變革障礙

6.案例解析

7、問題解答與研討


《集團公司治理與組織結(jié)構(gòu)》本課程在中國有關(guān)公司治理的最新法律和規(guī)范基礎(chǔ)上，結(jié)合國際領(lǐng)先企業(yè)集團治理的最佳實踐，系統(tǒng)講授了企業(yè)集團內(nèi)部治理與外部治理的運作模式，并就集團治理中的董事會權(quán)力爭奪、集團內(nèi)交叉持股、關(guān)聯(lián)交易、母公司股權(quán)濫用等治理結(jié)構(gòu)的熱點和難點問題進行了重點討論，最后討論了基于集團治理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。

大綱：
一、 集團治理概述
集團治理的本質(zhì)特征
集團治理與單體企業(yè)治理的區(qū)別
集團治理的目標
集團治理的整體框架

二、我國集團治理的實踐思考：
集團內(nèi)部治理的治理結(jié)構(gòu)和治理機制
集團外部治理與外部利益相關(guān)者
各國公司治理模式比較與借鑒
提升中國企業(yè)集團治理的途徑
中國企業(yè)集團治理存在的問題

三、我國集團治理的改進要點
28年中國上市公司1強公司治理評價報告 集團治理結(jié)構(gòu)模式設(shè)計
治理結(jié)構(gòu)的最佳實踐和國際趨勢
我國集團治理結(jié)構(gòu)存在的主要問題
全球背景下的中國集團治理結(jié)構(gòu)質(zhì)量改進
股權(quán)分置與股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化
董事會內(nèi)部權(quán)力斗爭
總經(jīng)理與董事長的關(guān)系
老三會”與“新三會”的關(guān)系
集團董事、監(jiān)事與高管人員激勵機制
四、民營企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化
國有和民營企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)區(qū)別
民營企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)存在的問題
民營企業(yè)集團母公司治理對策
民營企業(yè)集團母公司對子公司的治理對策
民營企業(yè)集團母子公司治理的環(huán)境建設(shè)

五、集團治理的法律問題
我國集團內(nèi)關(guān)聯(lián)交易的法律規(guī)定
集團信息批露
母公司濫用股權(quán)及其表現(xiàn)形式

六、基于集團治理的集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
集團管控模式選擇
集團組織結(jié)構(gòu)的類型
集團總部職能定位。
集團總部組織設(shè)計
總部對權(quán)屬子公司的管控
集團責(zé)權(quán)體系設(shè)計


《集團流程管控》本課程系統(tǒng)講授了集團跨系統(tǒng)流程管控的目標設(shè)置、流程管控指標設(shè)置、管控流程再設(shè)計、IT系統(tǒng)的流程信息集成和統(tǒng)一管理、管控流程的評價和調(diào)整，以及關(guān)注顧客滿意、關(guān)注跨部門團隊合作和持續(xù)改善流程管控績效等支持跨系統(tǒng)流程管控實現(xiàn)的內(nèi)部文化建設(shè)，總結(jié)了企業(yè)集團在實施跨系統(tǒng)流程管控與變革管理中面臨的障礙和解決途徑，并結(jié)合中國企業(yè)集團的管控能力和人力資源實際，提出集團跨系統(tǒng)流程管控體系建設(shè)的步驟和方法。同時，通過集團跨系統(tǒng)流程管控的經(jīng)典案例，將跨系統(tǒng)流程管控理論與企業(yè)集團的實際操作結(jié)合起來，更好地指導(dǎo)企業(yè)集團的流程管控實踐。

大綱：
一、 集團跨系統(tǒng)流程管控的影響因素
集團戰(zhàn)略與流程管控
集團組織結(jié)構(gòu)與流程管控
集團責(zé)權(quán)體系與流程管控
集團成熟度與流程成熟度
集團職能管控向集團跨系統(tǒng)流程管控轉(zhuǎn)變
集團跨系統(tǒng)流程管控的目標

二、 集團跨系統(tǒng)核心管控流程再造
集團跨系統(tǒng)管控流程再造的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源準備
集團跨系統(tǒng)管控流程的指標設(shè)置
集團跨系統(tǒng)核心管控流程的選擇
集團跨系統(tǒng)核心管控流程的問題診斷
集團跨系統(tǒng)核心管控流程的再設(shè)計
集團跨系統(tǒng)管控流程記錄和標準設(shè)計
崗位標準化與流程管控
IT系統(tǒng)的核心管控流程信息集成和統(tǒng)一管理
集團跨系統(tǒng)核心管控流程的評價與持續(xù)改進
集團跨系統(tǒng)流程管控的領(lǐng)導(dǎo)方式

三、 集團跨系統(tǒng)管控流程再造管理
集團跨系統(tǒng)管控流程再造與學(xué)習(xí)型團隊建設(shè)
集團跨系統(tǒng)流程管控與跨文化管理
集團跨系統(tǒng)管控流程再造與執(zhí)行力
集團跨系統(tǒng)管控流程變革管理的步驟
集團跨系統(tǒng)管控流程再造變革情緒管理