學(xué)習(xí)對象
董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。
課程目標(biāo)
了解薪酬改革背景，更新觀念，理清改革思路，明確改革目標(biāo)，
了解崗位測評的相關(guān)知識，科學(xué)進(jìn)行崗位測評；
認(rèn)識績效管理的重要性、并正確理解績效管理，
學(xué)習(xí)考核的方法，全面了解績效管理的運(yùn)作程序和設(shè)計方法，
重點學(xué)習(xí)KPI、并介紹平衡計分卡，
了解績效管理推進(jìn)中的問題、并避免運(yùn)作中的誤區(qū)。
課程內(nèi)容
績效考核課程大綱：
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
　 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？
　 短期考核還是長期考核？
　 短期利益還是長期利益？
　 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
　 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
　 KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；
　 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
　 為什么沒有人愿意做A？
　 為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
二、績效管理的方式方法
1、 模糊感覺判斷法；
2、 36°評估；
3、 強(qiáng)制分布法；
要不要排名？
　　誰和誰排名？
　　怎么排名？
4、 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；
三、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點
　 為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
　 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
　 為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路；
四、平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡；
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計算分卡落實的三種方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
　　如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系
2、分解指標(biāo)的2種基本方法
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
　 按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
　 OAM分解法；
　 貢獻(xiàn)路徑圖法；
　 流程關(guān)鍵控制點法；
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等
六、指標(biāo)詞典的編制
　　指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；
3、非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
七、任務(wù)指標(biāo)如何定義
　　職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？
1、 職能部門工作的特點；
2、 什么是任務(wù)指標(biāo)；
3、 難度不同的任務(wù)考核；
4、 工作量不均衡如何處理？
5、 誰來制定任務(wù)？
6、 臨時任務(wù)多如何處理？
7、 任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
八、目標(biāo)值的確定
　 找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？
3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響；
5、如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法
6、長周期的目標(biāo)如何分解到短周期；
九、KPI的計分方式
1、比率法；
2、層差法；
3、說明法；
十、權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標(biāo)的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；
十一、主基二元考核法
　　關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？
　　如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；
3、如何在實踐中運(yùn)用主基二元考核法；
十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；
　　推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；
2、推行績效管理需要解決觀念問題；
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態(tài)問題；
十三、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導(dǎo)階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；

崗位分析：
一．什么是崗位分析
1、 什么是崗位分析；
2、 崗位分析的作用；
二績效考核課程大綱：
一、推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題
1、企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；
　 以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？
　 短期考核還是長期考核？
　 短期利益還是長期利益？
　 關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？
　 績效管理如何與戰(zhàn)略接口？
　 KPI成績與獎金掛鉤的問題？
2、經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；
　 傳統(tǒng)文化對績效管理的影響
　 為什么沒有人愿意做A？
　 為什么推行績效管理這么困難？
3、管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響
二、績效管理的方式方法
1、 模糊感覺判斷法；
2、 36°評估；
3、 強(qiáng)制分布法；
要不要排名？
　　誰和誰排名？
　　怎么排名？
4、 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；
三、KPI操作中的幾個基本問題
1、什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2、KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點
　 為什么評價起來感覺很難操作——刻度問題；
　 他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問題
　 為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問題
3、在公司建立KPI體系的思路；
四、平衡計分卡
1、什么是平衡計分卡；
2、戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3、平衡計算分卡落實的三種方式；
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？
　　如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？
1、如何分解KpI——上一級指標(biāo)與下級指標(biāo)的關(guān)系
2、分解指標(biāo)的2種基本方法
3、按照驅(qū)動因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式
4、按照驅(qū)動因素分解的四種方法
　 按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
　 OAM分解法；
　 貢獻(xiàn)路徑圖法；
　 流程關(guān)鍵控制點法；
5、分解KPI指標(biāo)的注意問題：權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等
六、指標(biāo)詞典的編制
　　指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1、為什么需要定義KPI
2、財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；
3、非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；
4、誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
七、任務(wù)指標(biāo)如何定義
　　職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何定義？
1、 職能部門工作的特點；
2、 什么是任務(wù)指標(biāo)；
3、 難度不同的任務(wù)考核；
4、 工作量不均衡如何處理？
5、 誰來制定任務(wù)？
6、 臨時任務(wù)多如何處理？
7、 任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
八、目標(biāo)值的確定
　 找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過了目標(biāo)應(yīng)該計多少分？沒有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？
1、設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2、目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？
3.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
4、競爭，資源，能力對目標(biāo)的影響；
5、如何讓下屬主動把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法
6、長周期的目標(biāo)如何分解到短周期；
九、KPI的計分方式
1、比率法；
2、層差法；
3、說明法；
十、權(quán)重的設(shè)計
1、什么是指標(biāo)的組合方式；
2、組合方式的種類；
3、設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；
十一、主基二元考核法
　　關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會出問題？
　　如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個問題呢？
1、KPI所無法解決的問題；
2、主要績效與基礎(chǔ)績效的關(guān)系；
3、如何在實踐中運(yùn)用主基二元考核法；
十二、推行績效管理所遇到的問題與對策；
　　推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？
1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；
2、推行績效管理需要解決觀念問題；
3、推行需要解決制度與技巧問題
4、推行需要解決心態(tài)問題；
十三、績效溝通
1、計劃階段的績效溝通
2、輔導(dǎo)階段
3、考核階段的績效溝通
4、績效問題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；

崗位分析：
一．什么是崗位分析
1、 什么是崗位分析；
2、 崗位分析的作用；
二、崗位分析的方法
1、組織與部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程設(shè)計；
2、部門職責(zé)設(shè)計；
3、崗位職責(zé)設(shè)計；
4、崗位任職資格設(shè)計；
5、常見的崗位設(shè)計的誤區(qū)與錯誤；
四、如何確定編制的工具方法
1、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；
2、勞動效率定編法；
3、比例法；
4、預(yù)算控制法；

薪酬設(shè)計：
引子
1、薪酬在人力資源價值鏈的位置；
2、薪酬設(shè)計需要考慮的問題：
　　內(nèi)部公平；
　　外部公平；
　　內(nèi)部公平與外部公平的矛盾；
　　業(yè)績
　　能力
　　業(yè)績與能力的矛盾；
二、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性
1. 為什么要職位評估；
2. 職位評估所使用的方法；
3. 常見的職位評估的工具介紹；
4. 如何設(shè)計或者選擇職位評估模型；
5. 職位評估的程序與注意問題；
6. 職位評估案例
三、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾——外部公平性
1. 什么是外部公平性；
2. 如何進(jìn)行薪酬調(diào)查；
3. 如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)；
4. 如何確定薪酬水平；
5. 中位值級差的計算；
四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；
1、 什么是薪酬結(jié)構(gòu)；
2、 薪酬的幅度與重疊度的計算；
3、 寬帶還是窄帶；
4、 固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
　　薪酬水平
　　行業(yè)特點
　　管理層次
　　職位序列；
五、薪酬與能力的關(guān)系
1. 薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2. 技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；
3. 如何評估員工能力；
4. 加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?
六、獎金設(shè)計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、 幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、 幾種模式優(yōu)缺點的對比；
3、 集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？
七、獎金設(shè)計與外部因素的影響
1、 老總的獎金究竟該不該發(fā)？
2、 采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？
3、 如果過濾外部因素的影響；
八、獎金設(shè)計的公平問題
1、 業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡；
2、 業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡；
3、 能力差的人與能力強(qiáng)的人之間的平衡；
九、企業(yè)內(nèi)各部門獎金設(shè)計的要點
1、 銷售部門提成制，還是獎金制？
2、 項目類型工作獎金的設(shè)計；
3、 生產(chǎn)部門獎金的設(shè)計；
4、 年薪制獎金的設(shè)計；
十、發(fā)獎金的周期
1、 獎金周期與考核周期；
2、 年終獎還是年中獎；
3、 時機(jī)選擇要考慮的要點；
4、 獎金的滯后性；
十一、薪酬設(shè)計的過程與步驟崗位分析的方法
1、組織與部門職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系
2、常用的崗位分析的方法——資料分析法，問卷法，觀察；
三、崗位分析的步驟與流程
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與流程設(shè)計；
2、部門職責(zé)設(shè)計；
3、崗位職責(zé)設(shè)計；
4、崗位任職資格設(shè)計；
5、常見的崗位設(shè)計的誤區(qū)與錯誤；
四、如何確定編制的工具方法
1、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；
2、勞動效率定編法；
3、比例法；
4、預(yù)算控制法；

薪酬設(shè)計：
引子
1、薪酬在人力資源價值鏈的位置；
2、薪酬設(shè)計需要考慮的問題：
　　內(nèi)部公平；
　　外部公平；
　　內(nèi)部公平與外部公平的矛盾；
　　業(yè)績
　　能力
　　業(yè)績與能力的矛盾；
二、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性
1. 為什么要職位評估；
2. 職位評估所使用的方法；
3. 常見的職位評估的工具介紹；
4. 如何設(shè)計或者選擇職位評估模型；
5. 職位評估的程序與注意問題；
6. 職位評估案例
三、薪酬設(shè)計需要解決的矛盾——外部公平性
1. 什么是外部公平性；
2. 如何進(jìn)行薪酬調(diào)查；
3. 如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)；
4. 如何確定薪酬水平；
5. 中位值級差的計算；
四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；
1、 什么是薪酬結(jié)構(gòu)；
2、 薪酬的幅度與重疊度的計算；
3、 寬帶還是窄帶；
4、 固定與變動比例的劃分需要考慮的問題
　　薪酬水平
　　行業(yè)特點
　　管理層次
　　職位序列；
五、薪酬與能力的關(guān)系
1. 薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2. 技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個問題；
3. 如何評估員工能力；
4. 加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績?yōu)楹诵模?
六、獎金設(shè)計如何使公司、部門、個人三掛鉤；
1、 幾種公司、部門、個人獎金掛鉤模式的思考；
2、 幾種模式優(yōu)缺點的對比；
3、 集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？
七、獎金設(shè)計與外部因素的影響
1、 老總的獎金究竟該不該發(fā)？
2、 采購經(jīng)理的獎金究竟該不該發(fā)？
3、 如果過濾外部因素的影響；
八、獎金設(shè)計的公平問題
1、 業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的平衡；
2、 業(yè)務(wù)部門與職能部門的平衡；
3、 能力差的人與能力強(qiáng)的人之間的平衡；
九、企業(yè)內(nèi)各部門獎金設(shè)計的要點
1、 銷售部門提成制，還是獎金制？
2、 項目類型工作獎金的設(shè)計；
3、 生產(chǎn)部門獎金的設(shè)計；
4、 年薪制獎金的設(shè)計；
十、發(fā)獎金的周期
1、 獎金周期與考核周期；
2、 年終獎還是年中獎；
3、 時機(jī)選擇要考慮的要點；
4、 獎金的滯后性；
十一、薪酬設(shè)計的過程與步驟