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集團(tuán)管控-上海工慧企業(yè)管理

信息來源:工慧企業(yè)管理服務(wù)外包網(wǎng)更新時(shí)間:2017-5-31瀏覽量:618字體大?。?a href="javascript:SetFont(16)">大



  
學(xué)習(xí)對象
本課程為參與企業(yè)管理的高級管理人員而設(shè)計(jì),幫助學(xué)員從集團(tuán)整體的高度來審視集團(tuán)管控。以下相關(guān)人士可參加本課程學(xué)習(xí):
課程目標(biāo)
【課程背景】:

企業(yè)集團(tuán)有規(guī)模性優(yōu)勢,具有內(nèi)部制度安排空間,又具有結(jié)構(gòu)安排的優(yōu)勢。這就是它的厲害之處。它可以通過種種手段使用單一法人企業(yè)內(nèi)部管理的“權(quán)威性”,可以用“看得見的手”進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的資源配置,從而達(dá)到內(nèi)部交易,網(wǎng)絡(luò)狀協(xié)調(diào),內(nèi)部資源體系內(nèi)多次循環(huán)等絕對優(yōu)勢,這是集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢。

在華彩看來,任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面,一是管控層面,一是整合層面。

管控層面:集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能,成為指揮部,心中有系統(tǒng),手中點(diǎn)狀指揮加系統(tǒng)運(yùn)籌;即重點(diǎn)突破和多維度控制,又促進(jìn)橫向戰(zhàn)略的實(shí)施和銜接。

整合層面:當(dāng)好所屬公司的后勤部,發(fā)揮整合協(xié)同功能,要對各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置,杠桿調(diào)節(jié)。對集團(tuán)帶全局性的課題和基層重需要總部層面解決的難題,要充分利用總部的優(yōu)勢,整合一切資源,統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制,在點(diǎn),面,體之間進(jìn)行平衡運(yùn)轉(zhuǎn)。

單純地治理不起作用,必須治理+管控;

集團(tuán)總部必須牢記:八分治理、二分服務(wù);

管控關(guān)系可以超越法律架構(gòu);

總部文職化,空白化,缺乏復(fù)合型人才是目前管控的操作難點(diǎn);

必須設(shè)計(jì)整個(gè)集團(tuán)地利潤模式,如何限制各個(gè)單元之間的交易程序和路徑,如何用橫向戰(zhàn)略來強(qiáng)化這種路徑是發(fā)揮集團(tuán)化效應(yīng),打造企業(yè)帝國的關(guān)鍵。

課程收益:

1. 本課程將幫助您掌握以集團(tuán)管控體系、模式、運(yùn)行機(jī)制、實(shí)施方法和實(shí)施技能。您將學(xué)習(xí):

2. 集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)相關(guān)方法和工具;

3. 集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)、管控體系、運(yùn)行機(jī)制設(shè)計(jì)和優(yōu)化方法;

4. 集團(tuán)管控重點(diǎn)職能:戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)體系設(shè)計(jì)方法和工具;

5. 集團(tuán)管控體系實(shí)施思路和主要方法。





課程內(nèi)容
1. 集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略
1) 戰(zhàn)略境界越高,越能解決根本問題
2) 科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)該是戰(zhàn)略和管控的綜合
3) 分析型戰(zhàn)略與構(gòu)建型戰(zhàn)略、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略的差異
2. 集團(tuán)公司戰(zhàn)略的規(guī)劃
1) 理解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層原始意圖、把握和研究宏觀大勢
2) 四層級戰(zhàn)略構(gòu)建
3) 戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)
4) 戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展,優(yōu)化
3. 集團(tuán)戰(zhàn)略方案的七個(gè)核心要素
1) 市場導(dǎo)向發(fā)展模式設(shè)計(jì)
2) 集團(tuán)戰(zhàn)略路徑選擇
3) 集團(tuán)戰(zhàn)略態(tài)勢組合
4) 橫向戰(zhàn)略(宏觀調(diào)控,總體商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造,控制力建設(shè))
5) 資本運(yùn)作
6) 產(chǎn)業(yè)組合
7) 業(yè)務(wù)單元分類
4. 戰(zhàn)略管理能力建設(shè)
1) 戰(zhàn)略規(guī)劃體系
2) 內(nèi)外部經(jīng)營計(jì)劃體系
3) 內(nèi)部市場交易及核算——預(yù)算與控制體系
4) 戰(zhàn)略績效管理體系
5) 戰(zhàn)略流程與組織管理體系
6) 基于預(yù)測與假設(shè)的戰(zhàn)略變革體系
7) 戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理
8) 戰(zhàn)略控制力管理
5. 關(guān)于集團(tuán)管控體系:
1) 關(guān)于集團(tuán)型公司——市場為導(dǎo)向的集團(tuán)型公司總體特點(diǎn)
2) 從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為市場導(dǎo)向:中國企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律探索
3) 內(nèi)生式集團(tuán)管控三步曲:事實(shí)總部出現(xiàn)、初步出現(xiàn)總部、總部職能逐步強(qiáng)化
4) 外延式集團(tuán)管控三步曲:資產(chǎn)紐帶的建立、管理模式的移植或新建、整體運(yùn)作體系的建立
5) 一站式保障市場化落地的策略——治理+控制+宏觀管理
6) 總部建設(shè),強(qiáng)化市場“整體戰(zhàn)”
7) 子集團(tuán),事業(yè)部建設(shè),構(gòu)建市場化“主陣地”
8) 孫公司建設(shè),打造市場化的“排頭兵“
6. 管控的各個(gè)子模塊
1) 集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行的重點(diǎn)在于戰(zhàn)略管控
2) 財(cái)務(wù)管控模塊簡介
3) 人力資源管控模塊簡介
4) 企業(yè)文化管控、審計(jì)管控模塊簡介
5) 運(yùn)營管控模塊簡介
7. 管控的運(yùn)作機(jī)制
1) 集團(tuán)管控的指揮與反饋體系的關(guān)系(集團(tuán)管控的指揮體系、集團(tuán)管理報(bào)告體系、內(nèi)部交易體系管理、橫向協(xié)調(diào)體系、制度化體系整合建設(shè)、管控體系的整體運(yùn)作與持續(xù)優(yōu)化管理)
8. 管控體系設(shè)計(jì)七步法
1) 集團(tuán)診斷
2) 集團(tuán)戰(zhàn)略梳理
3) 管控思路與管控框架(管控導(dǎo)向,母公司對子集團(tuán),子集團(tuán)對孫公司的寬度深度)
4) 管控體系-跨層次治理,控制,管理
5) 基于管控流程的集團(tuán)組織設(shè)計(jì)與分權(quán)界面
6) 支撐管控的內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系
7) 管控實(shí)施體系的深化設(shè)計(jì)
基于集團(tuán)管控下的戰(zhàn)略績效管理與風(fēng)險(xiǎn)管控
9. 集團(tuán)管控的有效落地與考量:戰(zhàn)略績效管理
1) 中國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的兩大誤區(qū)
a) 未與策略掛鉤
b) 重財(cái)務(wù)(預(yù)算),輕價(jià)值
2. 目前戰(zhàn)略績效管理與管控體系間的障礙
a) 愿景與策略無法付諸行動(dòng)
b) 策略未能具體銜接部門、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)
c) 資源分配未與策略銜接
d) 僅限于戰(zhàn)術(shù)性反饋信息
3. 戰(zhàn)略績效管理的重要抓手:平衡記分卡
a) 一個(gè)把戰(zhàn)略變成可操作的框架
b) 平衡(內(nèi)部 VS 外部、財(cái)務(wù) VS 價(jià)值、短期 VS 長期、結(jié)果 VS 流程)
c) 依公司戰(zhàn)略確定四大目標(biāo),分別滿足利害相關(guān)人的需要
d) 財(cái)務(wù)指標(biāo):投資人的滿意(收益增長、成本降低 / 效率提升、資產(chǎn)利用率)
e) 客戶指標(biāo):顧客滿意(客戶的獲得、客戶的獲利力、客戶的滿意度、市場占有率)
f) 流程指標(biāo):核心競爭力(創(chuàng)新流程、運(yùn)作流程、服務(wù)流程)
g) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo):員工滿意(員工生產(chǎn)力、員工流動(dòng)率、員工滿意度、新產(chǎn)品比重)
h) 平衡記分卡實(shí)戰(zhàn)案例
10. 風(fēng)險(xiǎn)管理首先必須基于管控
1) 八大管控難題構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)火索
2) 在風(fēng)險(xiǎn)管理上,集團(tuán)公司面臨著許多單體公司不存在問題
3) 集團(tuán)型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系基于集團(tuán)管控
4) 有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系使得企業(yè)能夠低風(fēng)險(xiǎn)高效率擴(kuò)張
5) 集團(tuán)管控問題的解決之道——治理+控制+管理
6) 風(fēng)險(xiǎn)成因之“火燒連環(huán)船”——母子公司治理與管理的天然沖突
11. 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系
1) 建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的12個(gè)步驟
2) 全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的核心內(nèi)容是圍繞五大模塊建立一個(gè)經(jīng)營循環(huán)
3) 全方位的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)建
4) 風(fēng)險(xiǎn)管控體系是管控體系的一個(gè)在風(fēng)險(xiǎn)范疇的投射
5) 全景案例:寶鋼董事會(huì)視角的風(fēng)險(xiǎn)管控實(shí)踐
12. 風(fēng)險(xiǎn)評估全流程的要點(diǎn)與難點(diǎn)
1) 目標(biāo)設(shè)定是事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)對策的基礎(chǔ)
2) 母子公司目標(biāo)設(shè)定的博弈沖突
3) 中海油風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別模型解讀
4) 風(fēng)險(xiǎn)分析的主客觀建模方式
5) 單體公司與集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)策略對比
6) 風(fēng)險(xiǎn)管理體系的監(jiān)督與優(yōu)化
7) 全景案例:應(yīng)收賬款信用風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
13. 風(fēng)險(xiǎn)管控視角的集團(tuán)化運(yùn)作
1) 管控體系之下的風(fēng)險(xiǎn)管理子體系的搭建
2) 影響集團(tuán)治理的六大風(fēng)險(xiǎn)因素
3) 集團(tuán)戰(zhàn)略解讀央企地王現(xiàn)象
4) 復(fù)星集團(tuán)投資風(fēng)險(xiǎn)駕馭之道
5) 集團(tuán)視角的財(cái)務(wù)體系建設(shè)是風(fēng)險(xiǎn)防控的重要組成部分
6) 支撐風(fēng)險(xiǎn)管控的中糧集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐
7) 運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管控的中外實(shí)踐(五礦集團(tuán)、中化集團(tuán)、三井物產(chǎn)、家樂福、愛立信等)
8) 總結(jié):風(fēng)險(xiǎn)管理的五重境界
9)問題解答與研討
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