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卓越的集團發(fā)展與集團管控-上海工慧企業(yè)管理

信息來源:工慧企業(yè)管理服務(wù)外包網(wǎng)更新時間:2017-5-31瀏覽量:591字體大?。?a href="javascript:SetFont(16)">大



  
學習對象
集團公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理,及其他高層經(jīng)理;獨立事業(yè)部高級決策人、總監(jiān)及部門經(jīng)理、 子公司高管、人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、人事經(jīng)理及主管;辦公室主任、中層管理者、部門經(jīng)理、公司法律部、國家機關(guān)以及事業(yè)單位的領(lǐng)導者


課程目標
【課程背景】

集團化是通往企業(yè)帝國路上的一個咽喉要道。集團化,必須研究一個根本的問題:集團化的主要優(yōu)勢是什么?如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話,那么戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難?相信你也一定在思考如何解決集團發(fā)展與管控這一難題,請你無論多忙都要安排一下時間,和我們一起完成發(fā)展與管控突破!請記住,千萬不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦!

面對多元化、跨區(qū)域、高速度的企業(yè)成長,中國企業(yè)最大的危機是公司管控,老總?cè)绻麑W不會通過制度來進行公司管理控制,那么,十年賺的錢就可能在一天賠光。

在未來的發(fā)展中,中國企業(yè)的思路將會經(jīng)歷從“機會導向”到“戰(zhàn)略導向”,從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”,從“巧妙運作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。

中國企業(yè)和世界級企業(yè)最大的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的,而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。

中國企業(yè)的能人管理和親情管理,最大的危害是企業(yè)最后會變成“老板游戲”:一個大老板帶動無數(shù)小老板;小老板復制大老板,然后要么演變成諸侯經(jīng)濟,要么親信叛逃另立山頭,成為競爭對手。

中國企業(yè)家是賺錢的好手,但大多不是精細化管理的好手,這就是說,中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動機,但卻沒有好剎車。

這就是公司管控,一個長期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題,可以說,目前大部分著名企業(yè)的衰亡,基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢,而是公司管理上失控,導致企業(yè)失血太多而休克死亡!!

培訓形式:

采用案例分析、演練、小組討論互動式教學





課程內(nèi)容
第一部分 集團發(fā)展與管控的探索之路
單元一、集團發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1.集團發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)?
2.發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn):突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利(商業(yè))模式
1)案例分析――萬科的加減法、GE兵敗基德
2)案例分析――超級女聲成功商業(yè)模式分析
3)高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
4)“天高皇帝遠、諸侯自重”所帶來的失控
3.管控方面的困惑與挑戰(zhàn):總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)
4.中國企業(yè)集團化“誕生模式”及集團化運作特點
單元二、集團企業(yè)如何適應新的環(huán)境和競爭規(guī)則
1.市場競爭的全面展開
2.集團企業(yè)如何應對全球化經(jīng)濟整合?
3.在企業(yè)生命周期的新輪回中集團企業(yè)怎么辦?
4.集團企業(yè)如何適應戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則?
5.案例分析――招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新
第二部分 集團發(fā)展與管控的解決之道
單元一、企業(yè)集團通過組織管理變革促進企業(yè)發(fā)展
1.企業(yè)成長路徑圖
2.集團型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標――研討
3.組織結(jié)構(gòu)的基本形式――四種基本形式
4.戰(zhàn)略決定組織,組織傳承戰(zhàn)略
5.諸侯時代的終結(jié)――母子公司管理
6.為什么必須要集團管控?集團管控的終極目標是什么?
7.集團型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序(總覽)
單元二、集團管控模式的選擇及總部定位
1.集團戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2.集團管控模式選擇的主要因素
3.三種基本的集團管控模式介紹
1)財務(wù)型管控
2)戰(zhàn)略型管控
3)操作型管控
4.經(jīng)典案例:三種基本管理模式
5.不同發(fā)展階段集團管控模式如何演變?
6.集團總部功能如何定位?總部核心職能如何界定?
7.集團總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)?集團總部管理深度和管理跨度的平衡
8.集團總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責關(guān)系如何界定?
9.集團總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的?如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式?
10.集團公司價值管理模式VBM
11.咨詢案例――某集團管控模式選擇及總部定位
單元三、集團治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及運作
1.咨詢案例――某集團母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
2.母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建?
3.如何有效發(fā)揮集團董事會的決策會議功能?如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能?
4.董事會下設(shè)的專業(yè)委員會如何運作?
5.如何選聘董事?董事的任職資格如何建立?
6.如何有效發(fā)揮集團公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能?
7.子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運作?
8.研討:“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”?
單元四、集團組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計
1.集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則
2.集團總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計?
3.集團總部職能和權(quán)限界定
4.咨詢案例――某集團職能及權(quán)限表
5.集團關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計
6.案例:IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團組織結(jié)構(gòu)圖、某實業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)圖
7.咨詢案例――關(guān)鍵管控流程體系
8.某多元化集團管理體系經(jīng)驗分享
單元五、集團核心職能管控體系的構(gòu)建
1.集團總部價值與職能管控模型
2.戰(zhàn)略管控
1)戰(zhàn)略管控在集團核心管理職能中的地位和作用
2)集團企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
3)集團戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
4)如何發(fā)揮集團董事會戰(zhàn)略決策的主導作用?
5)集團戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
6)咨詢案例分析――戰(zhàn)略管理流程
7)集團戰(zhàn)略控制手段與保護利潤的強度關(guān)系
8)集團戰(zhàn)略實施保障與支持體系如何構(gòu)建?
9)集團企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計工作?
10)集團戰(zhàn)略、文化、績效的關(guān)系
11)案例:GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3.人力資源管控
1)常見的幾種集團人力資源管控模式
2)總部人力資源部門如何定位?
3)董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工?
4)集團人才梯隊建設(shè)與繼任計劃
5)集團高管及子公司經(jīng)營層如何激勵?(咨詢案例分享)
6)委派子公司人員甄選與管理
7)華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4.財務(wù)管控
1)財務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容
2)集團母子公司財務(wù)管理模型
3)常見的主要財務(wù)管控模式優(yōu)缺點分析
4)如何進行資金和資產(chǎn)管理?
5)集團企業(yè)如何開展全面預算管理?
5.審計/稽核
1)為什么要進行審計/稽核?其真正的功能和意義是什么?
2)集團公司審計/稽核有哪些具體內(nèi)容?
3)咨詢案例――審計流程
4)業(yè)務(wù)審計、專項審計、經(jīng)濟責任審計、流程稽核的要點
5)如何實施和推進審計/稽核體系建設(shè)?
?單元六、集團業(yè)績管理體系
1.集團績效管理的目標與原則
2.一般績效管理流程有5個主要步驟
3.集團公司如何對下屬子公司進行評價?集團公司對子公司的績效管理流程
4.如何設(shè)計關(guān)鍵績效指標?常見的KPI設(shè)計方法(平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法)
5.集團關(guān)鍵績效指標如何篩選、分解?集團關(guān)鍵績效指標一致性(縱向、橫向)檢測
6.如何設(shè)定和分解績效目標?
7.如何進行經(jīng)營計劃/績效目標與計劃質(zhì)詢?
8.如何進行績效診斷與經(jīng)營分析?
9.如何對下屬子公司進行業(yè)績審核?
10.案例分析――GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
單元七、集團價值管控體系與風險管理體系
1.如何實現(xiàn)集團公司價值最大化?公司價值方程式
2.資本價值管理VBM、經(jīng)濟附加值EVA
3.現(xiàn)金流管理、運營資本管理、資本預算、并購
4.風險管理體系如何構(gòu)建?
5.危機管理角色分工及危機管理流程(日常監(jiān)控、事件預警、危機控制、事后處理等流程)
第三部分 如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革
單元一、集團管控體系的展望及應用
1.集團管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢
2.集團管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應用
單元二、如何有效推進企業(yè)的集團化管理變革
1.不同發(fā)展階段(如快速擴張、穩(wěn)定期等)企業(yè)集團化管理策略的異同
2.集團管控體系如何導入與優(yōu)化?
3.集團化管理變革路路標規(guī)劃圖
4.變革組織機構(gòu)組建及人員調(diào)整
5.學會預見集團化管理變革過程中的各種阻力
6.推進集團化管理變革的成功要素和有效措施
7.思捷達咨詢在集團發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗分享
第四部分 討論/互動及自檢式總結(jié)
單元一、討論與互動:(視情況分組討論)
單元二、自檢式總結(jié)
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