【課程背景】
市場(chǎng)在變，行情在變，消費(fèi)者更無時(shí)無刻在發(fā)生著翻天覆地的變化，當(dāng)企業(yè)發(fā)展方向不對(duì)時(shí)，就面臨著轉(zhuǎn)型、改革，甚至流血，雖然很痛，但是一旦時(shí)機(jī)一過，走到正確的道路上，轉(zhuǎn)型成功了，企業(yè)才談得上發(fā)展，這是關(guān)乎生存還是毀滅的問題。
不僅如此，運(yùn)營轉(zhuǎn)型是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營業(yè)績目標(biāo)而有意識(shí)開展的徹底、持久的運(yùn)營變革，是企業(yè)管理文化的再融入、再深化、再實(shí)踐和再提升;通過樹立科學(xué)理念，對(duì)員工能力、理念和制度、業(yè)務(wù)流程持續(xù)改善，打造出與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的員工行為模式和企業(yè)運(yùn)營模式，達(dá)到持續(xù)不斷、系統(tǒng)地消除企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營體系中的浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性，實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)的業(yè)績目標(biāo)，因此，有效的轉(zhuǎn)型可以幫助企業(yè)更上一個(gè)臺(tái)階，成為企業(yè)中的常勝將軍。
【培訓(xùn)對(duì)象】
政府高級(jí)官員，集團(tuán)公司、上市公司董事長、董事、監(jiān)事、總裁、副總裁，集團(tuán)戰(zhàn)略、投資、企業(yè)管理、人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)、審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控部門負(fù)責(zé)人
課程大綱
第一天：集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展與管理提升導(dǎo)向的集團(tuán)管控 白萬綱
1、“十八大”和兩會(huì)背景下的集團(tuán)化運(yùn)作
1) 中國集團(tuán)企業(yè)多呈現(xiàn)對(duì)社會(huì)財(cái)富的結(jié)構(gòu)性管理：
2) 當(dāng)?shù)鼗缬蚧M合化——衍生化——升級(jí)化
3) 不同類型集團(tuán)的五大運(yùn)作模式
4) 集團(tuán)管控的定義
5) 為什么需要集團(tuán)管控——集團(tuán)管控的五大核心價(jià)值
6) 集團(tuán)管控所針對(duì)的集團(tuán)管理六大問題
7) 分析型和構(gòu)建型管控的集團(tuán)運(yùn)作觀對(duì)比和新舊集團(tuán)化運(yùn)作理念的轉(zhuǎn)變
8) 集團(tuán)管控必須針對(duì)集團(tuán)的核心優(yōu)劣勢(shì)管理
9) 集團(tuán)管控的“十樁罪”
10) 集團(tuán)管控的兩大絕密“公式”
11) 不同規(guī)模集團(tuán)的管控差異
12) 國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
13) 民企為何格外需要管控
2、集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)七步法：
第一步：為什么管控(咬合集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)價(jià)值最大化)
第二步：拿什么管(組織形式與架構(gòu))
第三步：管控前提(集團(tuán)運(yùn)作模式)
第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計(jì))
第五步：管控抓手(組織建設(shè))
第六步：管什么和管到什么程度(管控界面)
第七步：管控體系如何運(yùn)作(多個(gè)子體系復(fù)合+管控機(jī)制)
3、集團(tuán)管控子體系
1)集團(tuán)管控體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì)
2)管理類管控子體系
戰(zhàn)略管控：發(fā)展模式、集團(tuán)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略聯(lián)盟、重大產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、子公司戰(zhàn)略制定指導(dǎo)與審核，執(zhí)行管理、戰(zhàn)略平臺(tái)與重大事項(xiàng)、戰(zhàn)略績效、重組及變革
財(cái)務(wù)管控：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋、財(cái)務(wù)組織與人員派駐、全面預(yù)算，核算體系、財(cái)務(wù)報(bào)告體系、融資，投資、資金，資產(chǎn)、財(cái)務(wù)信息，審計(jì)體系
人力資源管控：人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績效、總部人員發(fā)展、派出人員管理、母子公司繼任計(jì)劃、大績效，大薪酬、企業(yè)大學(xué)
文化管控：文化服務(wù)于戰(zhàn)略、文化設(shè)計(jì)而非沉淀、文化的推行管理、子公司的亞文化、并購中文化、文化的再造與優(yōu)化
3)業(yè)務(wù)類管控子體系：研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控和品牌管控
4)輔助類管控子體系：信息管控、審計(jì)管控、資產(chǎn)管控
第二天：打造高能動(dòng)性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控 江斐
1、人力資源管控大體系：
人力資源管理難以應(yīng)對(duì)集團(tuán)運(yùn)營問題——從人力資源管理到人力資源管控——集團(tuán)發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)
2、人力資源管控核心模塊
1) 人力資源戰(zhàn)略
2) 人力資源管控模式
3) 人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)
4) 人力資源決策與權(quán)力體系
5) 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系
6) 跨層次招聘與甄別體系建設(shè)
7) 人力資源報(bào)告體系
8) 母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理
9) 母子公司管理層績效合約與激勵(lì)體系設(shè)計(jì)
10) 集團(tuán)大績效體系管理
11) 集團(tuán)大薪酬系統(tǒng)管理
12) 總部人員職業(yè)發(fā)展管理
13) 產(chǎn)權(quán)代表與其他派出人員管理體系
14) “學(xué)習(xí)型”董事會(huì)管理
15) 培訓(xùn)體系與企業(yè)大學(xué)管理
3、人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：評(píng)價(jià)中心建設(shè)、子公司人力資源管理成熟度、人力資源部門價(jià)值提升