學(xué)習(xí)對(duì)象
　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項(xiàng)目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
　　課程目標(biāo)
　　1.分享講師500多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
　　2.總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
　　3.掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
　　4.了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣(成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、集思廣益)
　　5.掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
　　6.掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能(目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì))
　　7.了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
　　【課程背景】
　　1. 角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié);
　　2. 認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬;
　　3. 凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低;
　　4. 希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任;
　　5. 上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手;
　　6. 不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò);
　　7. ……
　　課程內(nèi)容
　　一、案例分析
　　1、討論：技術(shù)走向管理的煩惱
　　二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
　　1、為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
　　2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
　　3、有哪些技術(shù)管理職位
　　4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)
　　5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
　　6、研發(fā)人員的特點(diǎn)
　　7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
　　8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
　　(1)自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
　　(2)剛性和彈性的掌握
　　(3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變
　　(4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變
　　(5)從好人到壞人的轉(zhuǎn)變
　　9、角色轉(zhuǎn)換的成長(zhǎng)之路(角色、態(tài)度、知識(shí)、技能)
　　10、演練與問題討論
　　三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
　　1、習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
　　2、習(xí)慣與原則
　　3、習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
　　(1)過程和結(jié)果的關(guān)系
　　(2)不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
　　(3)追求過程的快樂還是成果的快樂
　　(4)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
　　(5)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向
　　(6)點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
　　4、習(xí)慣之二：綜觀全局
　　(1)對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來說全局在哪里
　　(2)綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn))
　　(3)建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
　　(4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
　　(5)解決這個(gè)沖突的思路
　　(6)團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
　　(7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例
　　(8)案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么
　　(9)案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么
　　(10)研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性)
　　(11)研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等)
　　5、習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
　　(1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
　　(2)研發(fā)管理人員的工作分類(四個(gè)象限)和時(shí)間管理
　　(3)問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好
　　(4)討論：對(duì)研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限
　　(5)案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
　　6、習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
　　(1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)
　　(2)是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)還是克服弱點(diǎn)
　　(3)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么
　　(4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)
　　7、習(xí)慣之五：集思廣益
　　(1)怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化
　　(2)研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
　　(3)因?yàn)椴町?四個(gè)層次)所以要集思廣益
　　(4)差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
　　(5)研發(fā)沖突的原因
　　(6)為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突
　　(7)沖突的破壞性和建設(shè)性
　　(8)沖突的狀況與組織績(jī)效
　　(9)看錄象中的沖突進(jìn)行討論(項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)
　　(10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
　　四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
　　1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦
　　2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可
　　3、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
　　4、無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
　　5、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
　　6、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對(duì)溝通的影響
　　7、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
　　8、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
　　9、高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
　　10、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
　　11、與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
　　12、向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
　　13、匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
　　14、為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問?
　　15、高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示
　　16、分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
　　17、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
　　18、如何做個(gè)成功的下屬
　　19、研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)
　　五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
　　1、目標(biāo)對(duì)我們的影響
　　2、個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
　　3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
　　4、研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
　　5、如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
　　6、目標(biāo)的制定與下達(dá)(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
　　7、研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
　　8、為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
　　9、開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
　　10、研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
　　11、研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
　　12、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
　　13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
　　14、為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
　　15、產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(jí)(這四級(jí)計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn))
　　16、演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表
　　六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
　　1、活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)(體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等)
　　2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
　　3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
　　4、如何對(duì)研發(fā)工作進(jìn)行分解
　　5、給研發(fā)人員分派工作的原則
　　6、給研發(fā)人員分派工作的步驟
　　7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
　　8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
　　9、溝通的目的與功能
　　10、溝通的種類與方式
　　11、有效溝通的障礙/約哈里窗
　　12、面對(duì)面溝通避免的小動(dòng)作
　　13、如何給其它部門分派研發(fā)工作
　　14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
　　15、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
　　16、案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理
　　17、案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受
　　18、案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理
　　19、案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
　　20、案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦
　　七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏
　　1、研發(fā)工作為什么難以控制
　　2、研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
　　3、研發(fā)工作追蹤的步驟
　　4、研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議(具體操作與模板)
　　5、研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制(具體操作與模板)
　　6、研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)(具體操作與模板)
　　7、研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)
　　8、研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)
　　9、研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)
　　10、研發(fā)工作控制方法之七：測(cè)評(píng)(具體操作與模板)
　　11、研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制(具體操作與模板)
　　12、研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標(biāo)、PCB)
　　13、關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
　　14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
　　八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
　　1、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
　　2、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
　　3、如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
　　4、討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
　　5、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
　　6、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
　　7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
　　(1)白金法則
　　(2)如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
　　(3)案例分析：如何考察與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬
　　(4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
　　(5)案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤(rùn)滑油、老黃牛型的部屬
　　8、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)(專題講解)
　　(1)建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核辦法
　　(2)定性與定量考核法
　　(3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系
　　(4)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法(KPI法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
　　(5)平衡計(jì)分卡考核法(BSC法)：模板、業(yè)界案例
　　(6)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
　　(7)考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
　　(8)末位淘汰法
　　(9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
　　9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
　　(1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
　　(2)培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
　　(3)任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長(zhǎng)、職涯發(fā)展)
　　(4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
　　(5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
　　10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
　　(1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要
　　(2)案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)
　　(3)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響
　　(4)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響
　　(5)管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美;警告、批評(píng)、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
　　(6)案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用紅臉
　　(7)案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬使用黑臉
　　(8)案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理
　　(9)案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信
　　(10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例、
　　(11)資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
　　(12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工
　　11、演練與討論
　　九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
　　1、成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
　　2、管理技能的培養(yǎng)
　　3、個(gè)人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)
　　4、組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
　　5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影