【課程背景】
　　根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題：
　　1. 角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié);
　　2. 認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬;
　　3. 凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低;
　　4. 希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任;
　　5. 上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手;
　　6. 不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò);
　　7. ……
　　這些問題致使走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
　　從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒特?fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。
　　課程特色
　　內(nèi)容價(jià)值定位 ――課程內(nèi)容采用國際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最佳實(shí)踐，總結(jié)提煉出適合中國本土企業(yè)的研發(fā)管理體系。
　　實(shí)操性和互動(dòng)性 ――培訓(xùn)過程中通過對實(shí)際角色演練、案例研討等方式加深學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的理解和實(shí)際轉(zhuǎn)化能力。
　　講師的專業(yè)性 ――研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，長期與國際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司合作。
　　參加對象
　　企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、公司總工/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、中試部經(jīng)理、研發(fā)質(zhì)量部經(jīng)理、PMO(項(xiàng)目管理辦公室)主任、走上管理崗位的技術(shù)人員等
　　培訓(xùn)收益
　　1. 分享講師500多場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過現(xiàn)場的互動(dòng)幫助學(xué)員理清走向管理的困惑
　　2. 總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題
　　3. 掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變
　　4. 了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣(成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揮優(yōu)勢、集思廣益)
　　5. 掌握與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方法技巧
　　6. 掌握走上管理工作崗位后需要掌握的四個(gè)核心管理技能(目標(biāo)與計(jì)劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì))
　　7. 了解成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素
　　8. 分享講師 30 多個(gè)咨詢項(xiàng)目的研發(fā)管理的案例資料(模板、表格、樣例……)，幫助學(xué)員制定 Action Plan ，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐
　　課程內(nèi)容
　　一、 案例分析
　　1. 討論：技術(shù)走向管理的煩惱
　　二、 從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
　　1. 為什么要從技術(shù)走向管理(背景、原因)
　　2. 管理人員的角色定位和素質(zhì)模型
　　3. 有哪些技術(shù)管理職位
　　4. 技術(shù)型管理者的角色與核心工作(技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能)
　　5. 技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)
　　6. 研發(fā)人員的特點(diǎn)
　　7. 研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同
　　8. 角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析
　　1) 自己解決問題到推動(dòng)他人解決問題
　　2) 剛性和彈性的掌握
　　3) 從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變;
　　4) 從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變;
　　5) 從發(fā)現(xiàn)問題到推動(dòng)解決問題的轉(zhuǎn)變;
　　9. 角色轉(zhuǎn)換的成長之路(角色、態(tài)度、知識、技能)
　　10. 演練與問題討論
　　三、 從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣
　　1. 習(xí)慣的價(jià)值與培養(yǎng)
　　2. 習(xí)慣與原則
　　3. 習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向
　　1) 過程和結(jié)果的關(guān)系
　　2) 不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果
　　3) 追求過程的快樂還是成果的快樂
　　4) 成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求
　　5) 研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向?
　　6) 點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論(保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比)
　　4. 習(xí)慣之二：綜觀全局
　　1) 對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里?
　　2) 綜觀全局的要求(理解自己在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和貢獻(xiàn))
　　3) 建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
　　4) 研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
　　5) 解決這個(gè)沖突的思路
　　6) 團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立
　　7) 案例研討：管理者在何種情況下可以破例?
　　8) 案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么?
　　9) 案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么?
　　10) 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立(鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)創(chuàng)造性)
　　11) 研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立(規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等)
　　5. 習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn)
　　1) 研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
　　2) 研發(fā)管理人員的工作分類(四個(gè)象限)和時(shí)間管理
　　3) 問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個(gè)象限安排工作順序可為什么我們總安排不好?
　　4) 討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作?領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限?
　　5) 案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn)
　　6. 習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
　　1) 不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢
　　2) 是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn)
　　3) 發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
　　4) 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢
　　7. 習(xí)慣之五：集思廣益
　　1) 怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化
　　2) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式
　　3) 因?yàn)椴町?四個(gè)層次)所以要集思廣益
　　4) 差異會(huì)導(dǎo)致沖突嗎?差異與沖突的關(guān)系
　　5) 研發(fā)沖突的原因
　　6) 為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會(huì)有沖突
　　7) 沖突的破壞性和建設(shè)性
　　8) 沖突的狀況與組織績效
　　9) 看錄像中的沖突進(jìn)行討論(項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系)
　　10) 集思廣益經(jīng)常使用的方法論(腦力激蕩法、德爾菲)
　　四、 研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通
　　1. 研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦?
　　2. 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可?
　　3. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性
　　4. 無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享
　　5. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型
　　6. 領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響
　　7. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題(尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo))
　　8. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn)
　　9. 高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式
　　10. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧
　　11. 與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考
　　12. 向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)方式和工具
　　13. 匯報(bào)會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類
　　14. 為什么領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上總是不斷追著問?
　　15. 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求(開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況)詳細(xì)介紹和模板演示
　　16. 分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求
　　17. 要想成功從技術(shù)走向管理首先做個(gè)成功的下屬
　　18. 如何做個(gè)成功的下屬
　　19. 研討：學(xué)習(xí)本單元的體會(huì)列出以后改進(jìn)的三個(gè)要點(diǎn)
　　五、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之一：目標(biāo)與計(jì)劃
　　1. 目標(biāo)對我們的影響
　　2. 個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系
　　3. 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)
　　4. 研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
　　5. 如何幫助下屬制定工作目標(biāo)
　　6. 目標(biāo)的制定與下達(dá)(SMART化、愿景化、共享化、承諾化(PBC))
　　7. 研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART
　　8. 為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART
　　9. 開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難
　　10. 研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
　　11. 研發(fā)流程與計(jì)劃的關(guān)系
　　12. 研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定的流程
　　13. PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
　　14. 為什么研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃不用PERT圖
　　15. 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃如何分成四級(這四級計(jì)劃的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn))
　　16. 演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年計(jì)劃，發(fā)表!
　　六、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之二：組織與分派工作
　　1. 活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動(dòng)(體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等)
　　2. 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
　　3. 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn)
　　4. 如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解
　　5. 給研發(fā)人員分派工作的原則
　　6. 給研發(fā)人員分派工作的步驟
　　7. 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題
　　8. 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容
　　9. 溝通的目的與功能
　　10. 溝通的種類與方式
　　11. 有效溝通的障礙/約哈里窗
　　12. 面對面溝通避免的小動(dòng)作
　　13. 如何給其它部門分派研發(fā)工作
　　14. 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
　　15. 給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途
　　16. 案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理?
　　17. 案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受?
　　18. 案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理?
　　19. 案例研討：一個(gè)人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦
　　20. 案例研討：兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦?
　　七、 從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之三：控制與糾偏
　　1. 研發(fā)工作為什么難以控制
　　2. 研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理
　　3. 研發(fā)工作追蹤的步驟
　　4. 研發(fā)工作控制方法之一：會(huì)議(具體操作與模板)
　　5. 研發(fā)工作控制方法之二：報(bào)告機(jī)制(具體操作與模板)
　　6. 研發(fā)工作控制方法之三：審計(jì)(具體操作與模板)
　　7. 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書(具體操作與模板)
　　8. 研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)(具體操作與模板)
　　9. 研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)(具體操作與模板)
　　10. 研發(fā)工作控制方法之七：測評(具體操作與模板)
　　11. 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制(具體操作與模板)
　　12. 研發(fā)工作如何度量、量化管理(有哪些量化指標(biāo)、PCB)
　　13. 關(guān)于控制的誤區(qū)(用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾)
　　14. 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力
　　八、從技術(shù)走向管理的四個(gè)核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)
　　1. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源
　　2. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個(gè)人魅力
　　3. 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo)
　　4. 討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣
　　5. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán)
　　6. 研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人
　　7. 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法
　　1) 白金法則
　　2) 如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬
　　3) 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬?
　　4) 尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通模式與方法
　　5) 案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬?
　　8. 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)(專題講解)
　　1) 建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法
　　2) 定性與定量考核法;
　　3) 有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系;
　　4) 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法(KPI法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
　　5) 平衡計(jì)分卡考核法(BSC法)：模板、業(yè)界案例
　　6) 個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法(PBC法)：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
　　7) 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
　　8) 末位淘汰法
　　9) 各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
　　9. 研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
　　1) 研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
　　2) 培育部屬(輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才)
　　3) 任職資格管理(雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展)
　　4) 基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系
　　5) 專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才(系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等)的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池
　　10. 研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)方法
　　1) 研發(fā)技術(shù)型人才的需要
　　2) 案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵(lì)?
　　3) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響?
　　4) 案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響?
　　5) 管理者的紅黑臉方法(勛章、鮮花、鼓勵(lì)、期望、贊美;警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等)
　　6) 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉?
　　7) 案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉?
　　8) 案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處理?
　　9) 案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信?
　　10) 研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵(lì)：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎(jiǎng)金比例、
　　11) 資力能力及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例
　　12) 技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識型員工
　　11. 演練與討論
　　九、 成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵
　　1. 成功的實(shí)現(xiàn)角色換位
　　2. 管理技能的培養(yǎng)
　　3. 個(gè)人修煉(習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力)
　　4. 組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造
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